一般情况下，创业要具备两个基本条件：点子和团队。现在这个时代，几乎没有什么事业是可以一个人独自做成的，创业，总是要有合伙人。但是，合伙人的选择，在很大程度上决定了创业的成败。

创始人团队的最佳状态，应该是标和理念一致，能力优秀且互补。但是，在具体事务上意见不统一，争论，甚至吵架，都是很常见的现象。优秀的创始人团队应该能够做到以下这几点：

• 三观基本一致，目标基本一致，对事不对人
• 能力互补，职责和分工明确，把专业的事情交给专业的创始人去做
• 互相信任对方

以上每一个点，都至关重要。

01 三观不合

如果三观不一致，目标不一致，则很多时候寸步难行。

我听说过这样的一个案例，两人合伙做了一个线下的餐饮生意，由于前期选品正确，出品优秀，加上推广得力，很快在某省会城市开了3家分店。生意可以说是红红火火。

但是，两位合伙人的底层价值观很不一样。其中年龄较大的合伙人传统行业出身，他信奉这样几个理念：

• 市场和资源都是有限的，你多一些，就意味着我少一些
• 眼前利益重要，很多生意就是一阵风，过去就没了

而稍微年轻的合伙人则是科技行业出身，与上面对应的，他的观点如下：

• 市场是存在增量的，如果产品和运营足够好，需求会被激发，市场是可以扩大的
• 产品并不一定在完全相同的品类中竞争，相似品类范围同样是扩大市场的好机会
• 眼前利益和长远利益都重要，并且相信他们现在做的生意大有潜力

这两种完全不同的价值观，导致了他们各自行为上的南辕北辙。

传统行业合伙人在「资源有限论」的指导下，动用各种关系，帮助公司拿到了更好的线下铺位，挤走了竞争对手。但是同样的思路，也用在了人际关系以及与另外一位合伙人争利益方面。同时，公司赚了一些钱，他则更多的主张分掉，而不是投入研发、营销或者员工激励。

科技行业合伙人主导了公司的整个产品和营销体系，用了大约一年的时间，带领团队成功研发多款新产品，将公司品牌在当地做得小有名气，甚至顾客开始排队。同时，他主张把利润更多的投入研发和营销，并且开拓其他城市的市场。

两位合伙人的矛盾终于爆发，后来，公司逐渐走下坡路，虽然没有倒闭，但依然错过了很多机会。

02 缺乏互补性

另一种常见的创始人结构问题，是缺乏互补性。

这种很多出现在以技术背景为主的创业团队中，很多「程序员创业」的故事，都是这种剧情。

某智能硬件创业团队，三位创始人是原来的同事，都是工程师。他们看中了某种厨房用品的前景，决定辞职做一款智能化的设备。

技术背景的创始人，往往更加关注技术本身。所以他们花了一年的时间，做出了一款功能强大但复杂的产品。产品做好后，又修修补补优化各种模块，耽误了大约半年时间。觉得可以上市了，才发现，自己的公司完全没有能够把销售扛起来的人才。作为一家创业公司，他们已经做了一年半，投入了大量资源，还完全没有收入，所以也没有能力去聘用优秀且有理想的销售方面的高管。

后来，某位创始人硬着头皮接过了销售工作，挣扎了半年，业绩不佳，最终公司倒闭。

据说，当年腾讯创业之初，马化腾就考虑到了这个问题。特意找了几位风格和背景迥异的合伙人。至今为止，腾讯依然是国内少有的「共和制企业」。总办中的大佬们往往可以做到互相平衡，腾讯的很多业务也即在这些平衡过程中，跌跌撞撞的成长。

03 缺乏信任

所谓「用人不疑，疑人不用」，不仅仅是用人方面，对待合伙人方面，往往也可以遵循这个原则。如果能够做到价值观一致，能力互补，这已经是万幸中的万幸，剩下的，就应该是把专业的事情，交给专业背景的人去负责。如果做不到这一点，什么事情都想凭借自己感觉插一脚，亲力亲为，轻则累死，重则什么事情都做不好。

某传统行业创业公司已经发展一年有余，成绩一般般。CEO认为，自己的业务应该大规模的电子化和线上化，于是他找来了一位互联网背景的高管加入团队。给了股份，给了不错的薪水，这位新的高管也比较看好公司的业务方向，于是一拍即合，加入公司开始负责互联网业务。

但是，他发现CEO貌似总是有意无意的在「限制」他和他的团队，有这么几个表现：

• CEO安排了一个亲信（那种公司里谁都能看得出来的亲信）到互联网业务，名义上是向这位新的高管汇报，实则能力低下，配合不力，并且经常向CEO「告密」（别问怎么知道的，这种事情很容易知道）
• CEO总是会对互联网业务提出各种各样的「意见」，具体内容在专业人员看来很弱智。新高管最初尝试解释和沟通，后来发现基本上无效
• 新高管也尝试提出过多个基于互联网的创新方案，CEO表面上赞同，实际上不给资源
• 在公司内部的宣传、舆论导向方面，有意弱化互联网业务新高管的「高管身份」
• 当然，客观上，价值观、思维方式等方面的不一致，也很明显。毕竟一个传统行业，一个高科技行业
• 最尴尬的是，慢慢发现，综合能力和管理能力方面，特别是本应CEO应该更多思考的公司战略方面，新高管远胜于CEO。也难怪CEO会「紧张」

这种情况持续了一段时间，新来的高管也尝试过一些方法，后来发现无效，加上对公司前景的判断偏悲观，于是离职。

04 解法

上述这些问题，很多从操作层面上是有解法的。
例如，在股权设置方面，公司应该有一个大股东。其实很多所谓「三观」或者「目标」，并没有明确的好坏之分，只要坚持一个人的方向走下去，总是可以走出一条道路来。怕的是「折腾」。很多创业团队最初没有经验，为了彰显「平等」，把股权平均分配，例如5位创始人，每人20%。这是很无语的一种分配方式（如果5个人真的彼此相互独立的话），不但会造成日后重大决策观点不一致时没人能拍板，在融资方面也是很大的问题。

一般比较经典的股权比例是CEO占一半以上的股份，确保几轮融资稀释后，其依然对公司有绝对控制权。其他创始人可以按能力或者其他量化方式，呈阶梯式下降。例如，还是5个人的case的话。或许可以是60%：30%：6%：2%：2%的设置（原始股权，未设置期权池）。

当然，另一个极端是，创始人之间的股权差距太大。例如，两位创始人，一个99%，另一个1%，这种也是有问题的。1%的那位很可能干不长，如果出去融资，也会频繁的受到质疑。

在能力方面，当然最好的结果是创始人之间完全互补。如果做不到，至少重要维度部分互补，可以缺1到2个维度，不能再多了。然后缺的那个维度，暂时采用顾问+招聘中层的方式解决。另外在公司发展过程中，最好能够选派一名创始人，把缺失的维度学起来，以便于之后可以把业务扛起来。如果无法做到，那就只能等到公司壮大，再招聘高管进入了。

如果做到了以上两点，同时CEO没有一些小心眼、多疑的臭毛病的话，其实信任问题是可以直接解决的。

最后，如果最终还是闹到了翻脸的地步，那么最好的解决方案其实是有一个人离开。不要觉得高管离职是很不好的事情，很多时候，创业公司的高管离职，是在成全这家公司，对双方都有好处。对于离开的高管，如果并非人品问题，而只是观点和思维方式不合的话，也应感恩，日后江湖相见，说不定还能喝杯奶茶。

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#专栏作家#

刘涵宇，微信公众号：产品经理刘涵宇（ID：uxcafe）。连续创业者，前腾讯高级产品经理，前腾讯学院讲师，《解构产品经理》作者。关注并积极投身互联网与传统行业融合的历史进程，思考产品与商业，并写一些琐碎的感受。

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