7-Eleven 如何破局“杂货店不值钱”困境？

创新的企业为什么成功？

一定是经历过几次“价值信念”的飞跃。

成熟的市场里企业拼差异化优势，拼成本优势。但是对于一个没有固定形态的新市场，企业拼的是认知。7-Eleven 是日本消费升级过程中本土化的新物种，我更好奇的是他是怎么发现了一个新市场？解决了用户什么问题？给用户提供了什么价值？

在研究 7-Eleven 的价值引擎的时候，我发现： 7-Eleven 对“便利性”的认知是远超过消费者，远超过市场，远超过他同时代的所有人的。

我曾经困惑“无人结账”是增加便利性么？

但是看完现 7-Eleven对于“便利性”的理解后，我发现这种无人技术对于商家的价值远高于消费者。加快商家效率，是“便利性”很浅层次的认知。

那 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？

“便利的价值”只来自于即时性

我们在五年前研究7-11就做出了定义，从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社会的基础设施，而不是一家杂货店，是日本生活的基础设施。基础设施就值钱，杂货店就不值钱。——盛景嘉成母基金创始合伙人彭志强

为什么 7-Eleven 不是一个简单的杂货店，而是社会的基础设施呢？

首先，我们看下 7-Eleven 的用户使用场景。

1. 57.9%的用户到店时长平均1-5分钟，基本上90%的用户到店时长都控制在10分钟之内；
2. 65.0%的到店情境是工作间歇或者移动途中。

7-Eleven 成立于20世纪60年代后期，那时候，大型超市迎来了繁荣期。经历了经济高速增长之后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场正式来临。

在这种条件下，7-Eleven 完成了“大型商店和中小型零售店共荣共存”这个看起来不可能的目标，创建了一种全新的业态。

凭什么呢？

因为他创造了一种具有“即时性”价值的商品，从而创造一种业态。

经济学中有一条颠扑不破的定理：

一旦某样事物变得无处不在，那么它的经济地位就会突然反转。

在电力照明还是罕见的新事物的时候，只有穷人才会使用蜡烛。此后电力变得唾手可得，而且几乎免费的时候，人们的喜好快速反转，烛光晚餐反而成了奢侈的标志”

KK在《必然》里面提到这条真理已经发生在我们的现实生活。在商品大爆炸消费饱和的时代，商品成为了无处不在东西，它的经济地位突然反转。

商品变得廉价后，如何获得利润呢？

KK在《必然》里把提供了一种方法——给商品增加原生性价值。

“原生价值必须在交易时产生的特性和品质，人们无法复制、克隆、存储具有原生性的事物，也无法仿制和伪造原生性。原生性因实际进行的特定交易而生，独一无二”

“即时性”是原生性价值的一种。

• 比如：你会花钱看首映礼，你花钱购买的不是电影，而是即时性的电影。
• 比如：你花钱买VIP提前看8集，你花钱买的不是电视剧，而是即时性的热点。
• 比如：iOS 12系统极度不稳定，但是我还是熬夜下载，虽然一周崩溃8回，即时性的无形价值填补了功能上的缺陷。

7-Eleven 则是给产品增加了“即时性”的原生价值。正因为这种即时性，构成了7-Eleven和大型超市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态，让那些在大型超市可以买到的商品，因为“即时性”，而成为独一无二的。

如果创建一种新业态是一种赌博，那么看到了“即时性”的巨大价值就是7-Eleven测算出的胜率。纵然业态纷纷扰扰看不清，但价值是明明晃晃昭然若揭的规律。

小结：7-Eleven 完成即时性的策略首先是密集选址策略，在一定区域内，提高消费者的认知度，和购买便利性。其次是时间的便利性，首创便利店24H营业，在初期消费者心中创建“还在营业太好了”的认知~

“便利的场景”具有穿透力

如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置的优势，也称不上一个便利的店

—— 铃木敏文

不只是卖商品，7-Eleven 是一家生活服务的店。7-Eleven 提供鲜食、ATM机、打印、票务、费用代缴等服务。

这种“零售+X”的模式，也成为了我国各种新零售的模板。

为什么便利店要+X？

这里说下 7-Eleven 在店内增加了ATM机后发生了两个有趣的现象。

首先，用户在便利店对于ATM的宽容程度高于银行，满意度也远高于银行。虽然很多店内排队取钱，但是很少有人投诉。可是在银行内，用户对于排队就会很烦躁。

原理：满意度= 感知价值 – 用户期望 

顾客是否满意，取决于这个产品可以感知的产品绩效与顾客的期望之间的差值。以ATM机来说：感知到的产品绩效，无论在银行还是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行动，得到了200元钱。

而用户的期望，在银行和便利店完全不同。期望来自于顾客过去的购买经验、朋友、伙伴等等的信息和许诺。用户对于银行可以取钱的期望是100分，对于便利店可以取钱的期望是30分。

所以可以算出，便利店的满意度远高于其他。如果产品感知的绩效无法达到，那就降低期望。给买家意外，是一种降低期望的方式、

比如：名创优品，我因为价格低买一个靠枕，降低了期望。回家一用，感觉没有很劣质啊。在这个case中，因为价格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知价值，导致我的整体满意度提高。

7-Eleven 另一个有趣的现象，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便再店内消费。

原理：交叉销售。比如说：某客户在你这儿购买一款游戏机，你可以销售充电器或者电池给他。

什么样的产品可以交叉销售呢？

1. 互补性产品：两种产品没有竞争性，具有补充性质。可以是使用场景互补，性质互补等等等。比如：我购买了一袋薯片，我会顺便购买一个可口可乐，防止噎到。比如：超市的熟食区会摆放啤酒，因为看球的时候，爷们儿要有吃有喝。
2. 同品牌产品：同一品牌的不同种类产品，比如：我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗舰店。夏威夷果是缓解我的嘴巴寂寞，然后我发现了开心果，买两个可以让我更不寂寞。
3. 配件产品：即这个产品的关联的配件，比如：用户买剃须刀时，推荐购买刀片（剃须刀这个例子我已经举了800遍了，请剃须刀同学忍一下喷嚏）。
4. 价格相似的产品：有些顾客买东西预算控制得比较严格，但是对品牌要求并不苛刻，比如：京东的200元减100元的促销，会将各种价格相似的产品进行组合。

便利店的餐饮品类一定程度上带动了其他品类的销售增长，顾客的目标商品的 Top 3是店内料理、牛奶、饮料，这些商品是用户进入便利店的驱动力。但是，没有完，用户还买了很多他们进店前没有想买的商品，比如：零食。

小结：所以一个便利店的商品其实也包含 目标商品 + 交叉销售商品。来保证用户进入店内，并且客单价最大化。

总结

综上， 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？

1. “便利的价值”来自即时性：增加商品的即时性价值，从而构建了一种新的商品，从而形成了一种业态。因此，7-Eleven成为了社会基础设施，而不是杂货店。
2. “便利的场景”具有穿透力：仅仅卖商品，不会让用户感觉到便利，要成为一家生活服务的店。用户更便利，7-Eleven更挣钱。

#专栏作家#

姜太公公，微信号公众号：grandpa_jiang，人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓，终身学习者。致力于研究产品方法论，解决小白PM的疑难杂症。

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