产品/技术在不同阶段对业务贡献度不同，不同规模增长策略也将随之变化，要学会管理预期。

分享嘉宾：百姓网产品总监@黄一民

本文为1月7日人人都是产品经理与腾讯大学联合主办的2017中国产品经理大会·上海站嘉宾分享内容整理总结，由人人都是产品经理合作伙伴@笔记侠（微信公众号：Notesman） 整理，部分内容有修改：

我一直在思考这样一个问题：如何在不同的公司、不同的发展阶段，在项目所处的不同的生命周期当中，找到能够体现互联网产品经理核心价值的方法论？

接下来重点跟大家分享一些心得：如何做好这个评估，并在相应的阶段做好相应策略。

“佛系”一词在去年底开始在网络上流行，口头禅包括：都行、可以、没关系。

那何谓“佛系”的产品经理？一般特指相关经历在三年以下、比较年轻、刚入行的一些产品经理。如果没有对互联网产品的完整认知和一整套的方法论，有可能“佛系”产品经理将贯穿你整个产品经理生涯。

如何避免成为一名“什么都可以”的产品经理，我的解决方案是：尽快让自己成为一名合格的“儒系”互联网产品经理，儒系的口头禅：稍等，抱歉，对不起。

它背后代表的意思是什么？互联网产品经理并不是万能的，该去say no的时候，一定要及时对老板、用户say no。

这个“say no”的背后，有三个关键词：人本、唯物、辩证。在儒系产品经理炼就过程当中，要去抓住一些本质的判断，给出对应的发展策略。

一、人本：扩大半径

作为互联网产品经理，我发现这样一个规律：我们对外界的判断，很多时候会远大于我们对自身的判断——特别是在做to B业务的时候。

我们线下发生着无数多的传统业务，背后都有非常丰富、复杂的逻辑。作为一个刚入门的产品经理，如何承担对业务的理解，并且给它赋能？

我们把to B的互联网产品经理，分为0到1岁、2到3岁、3到5岁和5岁以上。

• 0到1岁的产品经理：常常一方面承接业务方的需求，做好需求的汇总，另一方面，跟技术沟通对应的一个实施的方案，并排期上线。这是0到1岁产品经理的主要责任。
• 2到3岁的产品经理：在产品设计的过程当中，开始复杂维度的思考，在功能的延展性、业务的前瞻性方面，会有很大的提升。
• 3到5岁的产品经理：上升到对整个业务的理解，包括跟财务、法务、税务、内控、审计，以及风控团队进行密切合作，保证线上业务合法合规，形成业务的闭环。所以3到5岁过程，是互联网产品经理的核心，要打造一个闭环的能力。
• 5岁以上的产品经理：要具有一定的宏观视角和行业判断，要判断行业是否还有红利，趋势如何，是否还有上升空间？以及风险有哪些？

要避免成为一名“佛系”的产品经理？

首先，要有非常强的专业设计能力；

其次，要有业务运营能力；

最后，成为行业专家。产品行不行、盈利情况怎样，一定是跟行业息息相关的。

产品经理还要做好数据、连接，去保证业务能够做更加精细化的运营，要做数字营销、管理用户、发展用户群体，最终去打造自己的行业专家能力。

所以打造互联网+行业的产品力，将会成为我们互联网产品经理，特别是to B的互联网产品经理一个非常核心的能力。

二、唯物：管理预期

管理预期非常重要，如果预期很高，但是最终结果并很好，就不会带来持续正向的激励。

要做好预期管理，需要做好如下几点：

第一，需要判断公司发展阶段

一般可分为三类：

① 初创公司/PreB——生存和折腾：

2017年，每天新增注册企业1万家，全年新增注册企业360万家；而与此同时，有95%的企业在当年就会倒闭。

创业公司的数量是数以十万计的，包括B轮和PreB的公司。它们的生存现象叫生存和折腾，它们要经营下去、要保证活到明天，要保证有正向的现金流。

这个阶段，公司的目标就是生存下去，所以它做的项目会围绕巨头不愿意做的业务开展。

② C轮/独角兽——精细到精益：

2017年，大约有3000家公司处于C轮及C轮以后，是其所对应细分市场的独角兽公司。

它们的核心，是更精细化的分工和运营，即从精细化到精益化。

这二者最核心的差异是什么？是对整个成本的管控。比如发优惠券，如果全量发放，销量一定会增加，但最终我们要评估的是ROI（即投入产出比）：针对哪些客群发，哪些客群不发——这是对整个成本的管控。

成本也是做to B业务的核心，在这个阶段的公司，会去更多的思考自己精益化的策略。

③ 互联网巨头——生态和跨界：

在互联网生态圈里，能称得上巨头的，比如BAT（百度、阿里、腾讯）、TMD(头条、美团、滴滴），京东、小米、360等。这些行业巨头在思考什么？

巨头们在思考如何整合行业（包括跨界和创新），做全行业覆盖，或是更多的连接。

在这个阶段，巨头经常会用的一些打法，包括免费、补贴、贷款，最终要实现的目标，就是要打造一个开放平台，打造整个数据的连接，以及整个基础设施建设的能力。

第二，需要管理对产品生命周期的预期

这条曲线，是产品和项目的生长曲线；从初始期，到成长期，再到成熟期，最终进入到衰退期。

在这个过程中，产品经理要辩证地看待产品所在的每个阶段，思考如何发挥作用去帮助业务快速增长：

• 初始期：此时最常见的就是产品和技术需要开发整个框架。无论是PC端、APP端、还是微信端的产品，产品和技术的能力会显得尤为重要；要帮助用户在线上完成整个闭环，比如用户的钱要能放的进来，也要支持退的回去。
• 成长期：其外在表现常常是新增用户远大于流失用户。这个阶段，市场营销会拼命的拉新，获得更多的用户，收入增长速度非常快。产品和技术的核心作用，会向拉新活动倾斜，比如线上的口碑传播等活动。在一些新功能上面，做为to B的业务，产品更多的要去考虑它的投入和产出。
• 成熟期：其外在表现就是新增用户和流失用户开始持平。此时做再多的拉新活动，整个ROI（即投入产出比）还是会下降。此外，整个产品的发展速度也开始慢下来了。这个阶段，产品和技术更多的是去做一些针对老用户的精细化运营，以及老用户的活跃度提升。
• 衰退期：每一个产品和项目最终都会步入衰退期。衰退期的表现很简单，就像市场上经常听到的“一元甩卖”，我们开始不停的全年促销和打折。它的价格不再坚挺，这时候，产品和技术要开始想是不是要去孵化新项目了，因为这个业务已经开始步入到生命周期的一个尾声了。

产品和技术在产品生命周期的不同阶段，对业务的贡献度可能是不一样的，不同规模的增长策略也会随之变化。

三、辩证：持续增长

作为一个儒系产品经理，要获得持续增长，就要在下面的12宫格里面，找到对应的发展策略。

接下来我用百姓网的三个案例，讲解如何通过互联网产品经理的能力，做到相关业务的增长。

百姓网在分类信息领域有一定的市场占比，基本上是过了生和死的阶段；从分类信息产品的主营业务来说，它已经到了成熟期，新增和流失用户相对持平。

在这个阶段，我们要开始评估的，不是要做更多的功能，而是这个功能是不是足够的轻，可以继续提升增长率。如果在这个阶段，我们继续加大投入的话，其实是得不偿失的。

第一，做一款商业产品的核心四要素：

① 价值主张：就像卖货一样，假如我去市场上卖包子，那为什么是我来卖？为什么我的用户要买我的？这个问题非常关键，体现的是我们的核心竞争力。

市场在哪？核心用户在哪儿？用户有哪些痛点？解决方案是什么？这件事情如果想不清楚，产品一定会非常非常难卖。

② 以终为始：什么叫以终为始？市场发展很快，比如社交网络，从2002年开始，风头最盛的应该是 ChinaRen（搜狐旗下的华人青年社区），后来是51通讯录，再往后就是人人网，还有风靡了三年的开心网，直到后来有微博、朋友圈。

所以以终为始，就是我们要判断趋势在哪里，三年后是什么样，五年后是什么样，十年后是什么样。这件事情在一开始的时候就要有一定的预判，这也是我们预期管理的非常关键的一步。

③ 商业模式：比如：是卖流量还是卖产品，是卖服务还是卖包装？产品投向最终用户的时候，是否要自建渠道？怎么对渠道做对应规则的管理？用户的复购率是否足够好？是否能够有效的降低成本？

如果这个产品、项目是能够盈利的话，就可以去做更多业务相关性的一些布局，最终形成市场占有率。

④ 风险管理：这点非常重要，我们的业务到底还有哪些监管的风险？牌照风险、PC端用户红利失去的风险、其他竞争对手新兴业务出现的风险等等。

第二，增长=用户*效率*渠道

如果产品经理用其产品设计能力，帮助业务获得更多的用户，提升营收的效率，赋能更多的渠道，就可以实现最终的目标，让业务在成熟期还能获得一定的增长。

接下来我会从三个案例跟大家简单介绍一下。

案例一：产品赋能流量

分类信息业务其实是一个流量生意，和卖商品是不一样的——商品买得越多，价格越低；而流量却是采购的越多，价格成本越高。

现在1、2、3线城市的流量红利不在了，成本变得非常高昂。我们的目标就是如何从4、5线的城市去获得相对低廉的流量，并且去跟1、2、3线的服务建立连接。

产品团队从整个市场现有的4、5线城市的现有流量占比出发，发现很多流量维护在地方站长手上，这些地方站长很多转化成了微信公众号的公众号主；但是他们缺少变现能力，缺少跟其他区域的连接。

于是我们做了一个三层的架构：

1. 最上层是获客的能力，包括线上、线下、以及人拉人等用户之间的营销方式。
2. 中层有针对用户端的前台，有针对微博和微信的站长的管理后台。
3. 底层复用了百姓网本身业务的基础设施。

从这个角度来说，产品经理其实做了一款Saas工具（基于互联网提供软件服务），用工具连接了4、5线城市的站长的流量，最终把它汇聚成1、2、3线城市的商户可以用的流量。

工具即流量，线上线下协同，这是互联网产品经理可以通过产品力去打造的。

案例二：产品赋能效率

如果流量都给免费的用户，而那些付费的用户不能获得对应的效果，那他最终一定会用脚投票；所以我们希望流量能够向更多有付费能力的用户去倾斜，我们要建立对流量的管、收、放的能力。

• 首先，要摸清家底。流量在站内是怎样分布的？现在还有哪些地方有待提升？哪些地方该收缩？最终提升整个的变现能力。
• 其次，要做好流量分配的管理。这个机制非常关键，决定了我们营收定价是否能够持续。
• 最后，抓住本质，回归CPT（按时长计费）变现。

许多人认为CPT是过时的付费产品，其实不然——CPC（按点击收费）并不一定适合所有的变现方式，除非你的流量达到一个让商户足够敏感的程度。

在这个判断过程当中，我们选择了重新回归 CPT 产品。

在做商业变现的产品的过程当中，会有很多的选择；在现有的流量规模当中，选择一个能够让你变现的方式。

公司在成熟期的时候，并不是做的越多越好，做你最合适的、核心的项目，比做更多的功能更好。

案例三：产品赋能渠道

作为to B业务的产品经理，经常会跟电销或销售打交道，那如何去管理销售呢？如果建立直销团队的话，管理会非常简单。比如像饿了么，快递员会因为一个差评，一次不够准时，受到非常严厉的惩罚。但是百姓网的B端渠道是代理商机制，想通过一整套的规则去管理几百个代理商非常难——从一两个人的小代理商团队，到一两百人的代理商都有。如何去管理他们？

作为产品经理，核心要做的事情是什么？就是深入到第一线，去了解他们，了解整个中国的代理商，他们的生存环境到底是什么样子，针对性的给他们对应的产品功能，去满足他们。

我们把整个代理商渠道分成四类，包括非常小的几人代理商，他们核心的诉求就是省钱。作为很小的一个渠道，其实就是能让它活下去、省钱，它就会愿意跟着你的业务往前走。

另外，还有非常大的一些公司，它们开始做了很多精细化的分工，它需要更加多的功能；支持移动端工作场景，让交互变得更简单。大公司会频繁的去招很多新人，而新人的上手成本将制约整个系统使用率，以及最终的变现效率。

所以，我们引入了非常轻量的 CTI（call-to-action）、智能语音AI系统，还有海量的线索系统，从对应的网站上获取商机，然后帮助代理商做对应的转换。

另外，让交互简单移动化，并提供数据管理系统，帮助管理者去真正的管理他们的基层员工。所以，我们针对CRM（客户关系管理）做了一个Hub（多端口的转发器），通过抽象业务模块，让多类型代理商对接变得非常轻薄。

在做后台产品和后台规则的时候，不应该简单地从自身角度去想应该怎么做，而应更多的去结合用户的实际场景。

四、机会：互联网下半场

互联网的下半场还有哪些机会？

互联网现在不仅仅影响我们的生活，也深刻的影响很多行业，包括出行、教育、电商、广告、医疗、教育等行业。在这个过程中，人和物的价值更加的定量化，基于人和物的价值会被重新分配。

• 人的价值，体现在信用。我们不能说，用多少钱可以去买一个人，但是每个人都有信用。在一些细分市场，某些需求、技能、服务，将会被重新发现、塑造，实现重新兑现。而在这个过程中，人的价值将变得更加重要。
• 物的价值，核心是定价。很多行业正在被互联网深度影响、深度改造，很多核心环节被互联网化，或者正处于被互联网化的过程当中，接下来整个链条、行业都将被互联网化。在互联网的下半场，更多的是去做连接，去为各个行业赋能。只有在变化过程当中，我们才能获得更多的超额利润。
• 价值的重新分配：原来产品经理做的更多的就是流程化、标准化。但接下来的机会更多在于去中心化方面、非标方面，以及价值的重塑和积累方面。产品经理还有很多的机会去把握、去改造。

最后用一句话来跟大家共勉：学习实践创新，管理预期，顺势而为，真正成为一名儒系的产品经理。

以上为嘉宾演讲内容。

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