竞争分析与竞品分析有何区别？为什么说要做竞争分析，而不是竞品分析？笔者为大家总结了竞争分析的六个要点，帮助大家能够更好的理解。

问题：你也是在做竞品分析吗？

我遇见过很多在广告营销行业很资深的元老，做营销策划、广告策划的时候，在研究竞争对手这一块，做的都是对行业几个领导者的研究。

但是，自己手中的品牌呢？跟领导者们隔的太远，研究资料出来，并没有多少意义。

这就是“竞品”思维，导致的结果，对竞争没有判断。

竞品思维有3个误区

第一是：竞品分析把竞争对手定义的太狭窄了，一提到竞品，就自然的想到行业里面的领导者们。

比如你做的是一个不太知名的矿泉水品牌，当用竞品思维来研究竞争对手的时候，你会把注意力集中在农夫山泉、百岁山、哇哈哈这些品牌。

而自己手中的品牌跟这些品牌还隔的很远，而且一个显著的事实是，农夫山泉根本没有把你视为竞品。

竞品思维很容易让我们陷入一个误区，自认为是竞品，结果两者之间根本不形成竞争。你所以为的竞品，只是自己认为的竞品，别人根本没把你当竞品。

第二个就是竞品研究只把关注点集中在了那几个竞争对手上，而企业的竞争是多方面的，复杂的。

整个行业是一个大的竞争格局，里面包含着复杂的竞争态势，而不单单是那几个竞争对手。

第三就是用竞品思维去看的时候，很容易把研究重点放在了表面资料上，比如去看他们的广告、去看他们的发展过程等等。然后在真正运用竞争研究资料时，自己反而会有意无意的模仿。

竞品思维很局限，也很容易跑偏。

竞争比竞品更准确。

不做竞品分析，做竞争分析

首先什么是竞争？

现代汉语词典给出的解释是：为了自己方面的利益而跟人争胜。

经济学给出的解释是：竞争是多数自立的私人生产者之间的交互作用，在私有利益基础上所发生的敌对冲突和斗争。

也就是说只要是竞争，就要跟别人“打架”，就要发生利益冲突。

企业之间也是如此，当发生竞争的时候，彼此的利益就会发生转移，是在抢夺利益。

当用竞争思维去分析时，就不会去把关注点全集中在那几个头部品牌的表面分析上，会更深入的研究竞争者和竞争局面。这才是研究竞争的真正意义。

用竞争思维去研究的时候，自然就会看那些真正跟自己形成竞争的品牌，关注竞争对手同时，也看整个大局。

所以我说是做竞争研究分析，不做竞品研究分析。

现在知道了竞争分析，还有一个问题：为什么要做竞争分析呢？

这是因为我们不是一个人，而是一群人在争抢一块利益。在商业市场中，大家都是利益掠夺者，既然要跟别人抢，要“打架”，就得弄清楚别人的招式，不能上去乱打一通。

竞争分析就是为了得出个知彼，以便在出招的时候，能更有效。

制定企业战略要做，营销策划要做，广告策划也要做。

对于广告来说，要分析行业的广告传播环境，看看对手做了哪些传播动作，他们的核心策略是什么？主打什么点？投放规模等等。

广告策划也要做竞争分析，做了，自己出街的广告就会打的更准。

那么前面都弄清楚了，到底该怎么做竞争分析呢？

也有方法。

关于竞争，迈克尔波特总结了一个著名的企业竞争战略模型-五力模型，不过我们做广告策划，还不用考虑到其中的一些因素。

我总结了6个要点

• 行业的总体竞争态势；
• 画竞争地图；
• 行业领导者梳理；
• 识别核心竞争者（细分出竞争能力：资金、渠道、产品技术、品牌）；
• 识别核心竞争者的传播策略；
• 识别异军突起的企业；

1. 行业的总体竞争力度

首先我们要看一个行业的总体竞争力度。

一个行业有自己所处阶段的竞争局势，是整个行业表现出来的竞争状态。

1. 一个行业一般来说会有早期的探索期，这个时候是一些创新者在做技术和模式的探索；
2. 后来就形成了红利期，一部分的早期观察者进入；
3. 再后来就是红利殆尽的竞争最激烈的时期，资金、技术、人才都大量涌入；
4. 再后来就可能呈现出竞争（打架）后的局面，一部分企业杀了出来，成为了这个行业的领导者，他  们共同分得了这个行业绝大部分的份额；
5. 再此后呢，就是竞争格局基本定型，但是还是会有一些后来者不断向领导者发起挑战和进攻的时 期。

我们做竞争分析，要先看这个行业目前整体处在一个什么样的竞争阶段，行业整体有一个什么样的竞争力度，然后决定企业自身的投资。

一般来说是竞争越激烈，行业的所有企业的投入越大，在广告传播方面花的钱也越多，广告也就表现出“无效”。

我们在为企业制定广告战略的时候，必然要分析行业竞争力度，来判断自己的广告投资。

行业处在不同的竞争力度阶段，企业有不同的广告战略，摸清楚形势，再来做广告，会有把握很多。

2. 画竞争地图

第二步就是画地图，打仗必须有地图，广告策划就是一次传播上的进攻，要进攻有效，离不开地图。

企业竞争有企业市场范围地图，我们可以直接在国家地图上做标识，比如谁占领了华东市场，并且在华南某一个城市做进攻试点尝试；谁占领了西部市场等等。

直接在地图上标出来，我们结合自身企业状况，找空白点和机会点。

本文主要讲传播上的竞争地图，这是制定广告战略很重要的一个因素。

重点是看两个指标：地域范围和资金投入。

我把它整理成如下图的示意：

横轴是地域划分；纵轴是资金投入水平，将企业（品牌）划分在上面，这样就能比较清楚的看清整个行业的传播情况。

自己企业制定广告战略时，就是知彼。能发现地域和资金投入的空白点和机会点，自己做广告投广告时找准点去投，会有效得多。

假如不做这样的分析呢？你会发现往往有时候一个地域上，会有多家品牌同时在做广告，并且在传播点还有相撞的情况，这种情况就是广告战略不准，广告效果会差很多，会消耗大量成本才能达到想要的效果。

如下图：

消费者一眼看过去，全是房地产广告，发现谁呢？记住谁呢？广告效果大打折扣。

当你用竞争地图，先去做划分，当然是不会出现这种情况的。

3. 行业领导者梳理

当我们摸清了行业的总体竞争力度，并且划分了品牌的竞争范围，就对这整个行业的总体竞争有个大致的了解，能看出目前这个战场到底打的激烈不激烈，谁家派出的兵力最多，已经占领了哪些位置。

接下来，就是对行业领导者做个系统的梳理。这是不可能避开的，无论你是才创业的企业或者已经是名列行业前茅的企业。

领导者梳理是让我们看到这个行业最有资源、实力最强的企业，他们目前已经占领了哪些市场，我们还有哪些机会点。

这里的领导者不只是行业第一的企业，第二第三第四都是我们研究梳理对象。

做领导者梳理主要是按4p模型梳理：

产品：行业的龙头老大，往往产品也是领先行业的，也能带起一个行业的产品革新。

研究梳理领导者的产品，看他们的产品技术和产品卖点，再来决定自身企业对产品投资和传播，是跟着走，还是走差异化路线。

价格：对领导者品牌旗下的产品做价格梳理，按产品线梳理。

很多品牌下有多条产品线，用多条线来全面的抢占市场，尤其是领导者企业，你会发现他家的产品高端有、中端有、低端也有。

渠道：领导者企业一般都是渠道王者，线下渠道里领导者占了该品类绝大部分货架，在线下第一第二名品牌有时能霸占同行业的70%的货架位，留一些不起眼的小位置给那些小品牌。

线上也是同品类商品搜索排名靠前，一搜就是它们。梳理领导者的渠道能力，看看我们自己还有哪些空间可以进入。

传播：在广告策划中，领导者的传播梳理很重要，领导者有年度传播重心，都坚持推了一年了，就是它的年度传播的核心策略了。

梳理清楚他们的传播策略，再来决定品牌自己的核心传播点，是跟着打同样的点还是推其他的点，出去的东西会有效的多。

用4p模型来梳理，梳理完后，我们对领导者的认识会深很多，不再只是看着他们表面品牌很强、广告打的猛等等，而是能看到他背后的全方位的能力。

4. 识别核心竞争者

这一点是竞争分析中非常重要的要点！

之前我说竞品思维的误区，错就错在没有识别出自己品牌的核心竞争者，然后对着一些大品牌做简单的资料收集。

自己品牌的核心竞争者是跟自己品牌规模大小相差不大，并且是在跟自己抢夺同一块市场的其他品牌。

你们盯着的是同一个地域的同一群消费者，你们之间形成的竞争最激烈。

还是拿矿泉水来举例，比如上海市场某一超市货架上，有农夫山泉、怡宝、百岁山等全国知名品牌，还有A和B两个本土品牌。当消费者想要尝试新品牌的时候，想喝点新东西的时候，往往是在A和B这两个不太知名的品牌中间仔细选择。不会在农夫山泉中和A中选择，选择农夫山泉这些品牌是几乎不用思考的，大多数情况都不在一个选择集。

而且农夫山泉这些领导者品牌因为品牌强势占据绝大部分货架，往往是A和B在争抢剩下的货架位置，并且卖的不好还有被商超平台撤走的风险。

我们识别那些跟我们真正形成竞争的对手，然后去细分出它的渠道能力、产品技术能力、背后的资金能力、、品牌能力、以及目前占有市场区域。

把竞争对手真正的摸清楚，看清它的粮草和武器，看清它的兵力和占据的地域。都摸清楚后，再进攻，做到知己知彼，而后出击。

5. 识别核心竞争者的传播策略

把竞争对手的传播策略单独作为一个要点拿出来，是因为广告策划在分析竞争对手时，这一点比重很大。

广告是企业对外传播的第一大手段，而且是企业花钱来做。

要想钱花的值，花的有效，不能就只盯着自己的广告内容，还要看环境。

上面一点，我们把核心竞争对手找出来了，并且摸清了它各方面能力，这里就要重点分析对手的传播策略。

传播策略其实比较好挖掘，就是看核心竞争对手的对外传播内容和选择的媒介：内容包括广告、自媒体、发布会、公关事件等等；其次就是从竞争对手投放的媒介来看他们的媒介选择策略。

从内容找到竞争对手对外传播的关键点，这些关键点是他们总结分析筛选后的，向消费者传达的要点，也就是他们的核心策略。

将竞争对手的传播策略做总结分析，列出他们投放了哪些媒介，并且在媒介上投放了什么内容。

列表举例示意：

然后再来制定自己品牌的广告传播策略。

6. 识别异军突起的企业

这一点也是很多人不会考虑到的。

我们首先要培育时常向后看的意识。时不时的向后面看看，看看那些突然发展的很快的企业，迅速追上来的企业。

什么是异军突起的企业？就是那些发展很猛，很有自己特色的企业。他们的产品往往是主打一些垂直细分领域，并且在该领域里面，质量控制的很好。

这些企业很有可能是自己的挑战者，如果不加防备，很有可能会眼看着超越自己，而自己束手无策。

继续拿矿泉水举例，比如农夫、怡宝、哇哈哈、康师傅都是做普通矿泉水，并且在行业早已站稳了位置，却没想到百岁山定位稍微高端一点的市场，品牌快速崛起，广告加渠道是品牌快速崛起的催化剂。到目前，百岁山已经做到了行业第三的位置。

再比如在新闻领域，头条和四大门户网站都做新闻资讯，早早站稳了行业位置，却没想到后来的界面、好奇心日报等等异军突起，独特的内容定位，吸引了一大批忠实用户。

异军突起的企业很难防范，因为我们总把自己看的很全面，而且根本没办法知道后来者在想什么，以什么样的方式进攻。

能做的就是时常向后看，观察后面的情况。

以备及时防备。

总结

到此，我们把6个要点都讲完了。方法和框架就摆在这里，其实缺的是能不厌其烦的行动，因为在做这些分析的过程中，要找很多资料，要做实地调研，要一点点的去收集整理，分析归纳。这些步骤是很繁琐和复杂的。

当你在做大型广告策划案、品牌策划、营销策划时，在做竞争对手分析的时候，我认为如果你能把这6个要点逐个梳理清楚，把功夫都做到位，踏踏实实做细致。

市场上的竞争状态，你最后能把握的很清楚，心里能真正的有底。

也就对行业，对出的招，有自己的判断和把握。

作者：贾桃，公众号：贾桃贾桃（ID：jiataojiatao），订阅贾桃深度专栏，真正彻底搞懂广告

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