职业生涯前几年一直在做C端互联网相关的工作，这两年突然转做B端了，感受有很大的差异，但是却又有很大的相似性，ToC的运营经验对ToB的运营有巨大的帮助。越做越觉得ToB行业有意思，大有可为。本文将分享一些关于ToB行业运营经验给大家，enjoy~

大家谈ToB都会讲产品、讲销售，很少人会讲到运营。殊不知一个ToB产品的运营非常关键，因为这直接决定了一个非常重要的事件“客户成功”。

在SaaS行业有两个非常重要的关键指标CAC和LTV，这两个指标直接决定了一个公司的盈利模型，甚至是生与死。

通常情况下，大多数公司的现状是销售或市场想办法去降低CAC，运营想办法提升LTV，但是各自都是站在各自的角度去想办法。比如：销售会想办法做培训，搞激励，提升销售人效，他们更多的会是要求拜访量，抓过程，要结果。

这么做都是对的，但站在企业通盘角度来思考，解决这个两个问题的点反而又不是从这两个指标本身去着手，而是找到撬动整个商业模型的支点，抓住这个战略支点就能让整件事产生跷跷板式的联动效应，CAC降低的同时，还带来了LTV的巨大提升，如下图所示：

万信公司北极星指标

众所周知，做增长首先要找到北极星指标，这个指标引领了整个公司的发展方向和团队阵型。多数公司会将活跃客户数、付费客户数、续费率等指标作为公司的北极星指标，但在我看来这些都是属于过程指标。

万信公司将NPS值作为公司的北极星指标，将客户成功作为公司的战略支点，各个团队围绕NPS这个指标做目标分解。

（NPS（Net Promoter Score），净推荐值，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数）

NPS值的背后是客户成功，如果你的产品无法帮助客户取得成功，就会导致客户满意度差、NPS值低，客户流失率高，客户流失率高LTV自然就低。更糟糕的是NPS值长期低下去会导致CAC更高，只有靠不断的增加销售人数来取得增长。

这就是为什么很多SaaS公司前期可以靠市场红利，靠销售规模去赢得市场，到后期，客户续费率低，销售成本越来越高，导致亏损严重，就是这个原因。

据我了解业内有几家公司都遇到类似这样的问题。

• 案例1：某代运营公司，客户成功做的不好，客户续费率只有8%，靠大量的销售新签来实现商户规模的增长，然而另外一边却是大量的商户流失，成了恶性循环。
• 案例2：某SaaS软件公司，前期靠着小程序的红利，获取了一大批商户，销售卖的时候，吹的天花乱坠，然而收完钱之后就再也见不到人了，导致市场口碑越来越差，客户续费率也越来越低。

反过来看，客户成功做得越好，口碑就越好，NPS值越高，可以给公司带来大量自然流量。

NPS值高的客户，转介绍或者主动找上门的客户比例就会更高（美国的SQUARE自然流量的比例占到50%以上，市值高达300亿美金以上），而且客户来合作之前已经做了充分的了解，极大降低了销售成本，流量成本和沟通的时间成本，包括线索获取的复杂程度。

销售人效大幅度提升后，CAC自然也就下降了，客户满意度高的同时，续费率自然就高，客户也会愿意花更多的钱，使用更多的功能，不管是客单价还是生命周期，都会更长，LTV自然就高了。

这就是客户成功的战略支点作用。

说了这么久一直在说客户成功，那客户成功跟运营到底有什么关系？

餐饮行业现状：

（1）市场的需求是什么？

以餐饮行业为例，所有商家的需求都是赚钱，其中最直观的的是营销需求。

（2）商家的痛点和现状是什么？

餐饮行业商家的现状普遍是缺工具、缺人才、缺方法。

（3）现在市场上的解决方案是什么？

不管是餐饮SaaS，小程序服务商、聚合支付或其他杂七杂八的营销软件，都只提供了工具的解决方案，而商户的痛点是，有了工具也不一定会用，这是这个行业存在最大的问题。纯工具并不是最佳的解决方案，整件事无法形成闭环。

这个时候就凸显运营的价值了。

很多ToB的公司会更重视销售，不重视运营，因为他们认为销售能签单，能带来收入。但回到客户成功这个原点来思考的话，销售的后面是运营，并且运营上的投入能带来更多的客户成功，能形成重要的战略支点产生巨大的资金杠杆效应。

而单纯的将成本投入在销售上只能带来新增客户的增长和短期收入的增长，无法带来客户留存和LTV的提升，也没有资金杠杆效应，一个公司无法形成组织发展的复利和产品的复利。

最近会遇到很多人问我，运营做这么重到底值不值？其本质是不理解这背后深层次的逻辑。

一个商业组织不管是哪个环节都需要付出成本，就像海底捞一样，服务是有成本的，但是将这个成本投入到服务上能提升客户满意度。海底捞的NPS值很高，具备很强的吸引客流的能力，因此海底捞的房租成本比其他的餐饮低很多，CAC自然就低。同时，海底捞的客户留存率高，单客价值也高。餐饮行业的商业逻辑跟互联网公司做企业服务是一样的。

因此，不应该单纯的去看某个环节是否重要，投入值不值，核心还是看投入与产出比的效率。

再举一个链家的例子：

请问各位链家的模式重不重，买卖房产的交易流程复不复杂？

贵吧，复杂吧，但链家的服务费贵不贵，为什么好多人吐槽链家收费贵还有大把的人愿意在链家买房、卖房？

都知道现在链家收费贵，但多少人知道在行业都是虚假信息泛滥的时候，只有链家投入非常多的成本去做真房源，去做服务，才有了后来的客户满意度和极高的NPS值。

以我自己为例：从最早的租房，到后来的买房，到卖房，全部都是在链家完成，这样的客户LTV够不够高？但是这样的重服务投入是不是划算？

有消息称，链家最新一轮投后估值应该在100亿美金左右。

以上案例本质上都是体现出服务的价值。企业服务，核心还是服务，不把成本投入到服务上，单纯的靠卖软件，堆功能，并不是长久的解决方案。

不管什么公司，组织形式不重要，重要的是什么样的组织形式实现商业目的的效率是最高的，在产品解决方案与组织形式之间寻求一个成本与商业效率的最优解。

以上，是我近期对于企业服务这个行业的一些理解与思考，欢迎大家交流。

#专栏作家#

花大虫，本名黄天文，人人都是产品经理专栏作家。现担任某大型互联网公司金融业务运营负责人，曾就职于：去哪儿，奇虎360，百度，曾负责百度糯米产品运营、用户运营、并从零搭建城市运营团队。微信公众号“大虫运营心经”（ID：huadachong1986）

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