编辑导语：在产品正式进入设计流程之前，产品经理需要对产品模式或研发定位等方面进行梳理。产品精益画布就是早期用于思路梳理的一种方式，通过产品画布，产品经理可以相对快速地对项目进行评估。本文作者介绍了精益画布的使用方法，一起来看一下。

前文针对新产品开发（MVP）的“市场研究”或“产品创新”阶段讲述了大量的理论、方法、工具与实践，还包括产品的概念、价值主张及定位，在进行实质性的产品开发之前，让我们对新产品的开发思路进行整体的梳理。

精益画布是早期创业者用于梳理思路（主要是产品级商业模式）的一种方式。精益画布通过对创业的思考，寻找市场切入点，明确项目的价值，发现核心竞争优势着手点，定义盈利模式，确定接触用户的渠道，最终形成战略目标和行动计划。它是以可视化的形式，帮助创业者验证项目是否可行，降低风险的梳理思路的模型。

精益画布其实是为了快速进行项目评估所做的一种评估策略。一个完整的项目，一般在精益画布的各个领域，都已经思考得很完善了；如果还有没想清楚的，那么就需要进一步的深入。

接下来，就和大家介绍一下精益画布的使用方法。精益画布由9个方面构成的，这9个方面在分析的时候，也是有流程和顺序的，如图5-3所示。接下我按照流程逐一讲解下。

图5-3 产品精益画布模板

一、目标客群

首先要了解即将进入的市场，思考客户是谁？为谁服务。这是因为，每个客户群体都是有差异的，没有一种产品能够满足市场的所有群体。只有用户挖掘得足够准确，产品或服务的针对性才越强，越能贴近用户的核心需求。

有时候，你只有单边客户，比如早期QQ用户；有时候，你可能有双边或者多边用户，比如滴滴，既要考虑乘客，也要考虑司机。

对于有些产品，要分清楚“购买者”和“使用者”不是同一个人，特别是对B端的一些产品。你要能够理解这群人如何看、如何感觉、如何思考你的产品。

在产品的早期，一定是要从很狭小的领域入手。满足好这一群人，然后才有机会慢慢延伸出去。因此，在这里你要思考的角度一定要切割得很细很细。

同时，在这个阶段要考虑好哪些人可能会是你的种子用户，早期的产品的雏形可以和他们进行交流，听取他们的建议。甚至把他们有些表象看不出的需求都挖掘出来，[张乐飞1] 那这样一群人就成为你的目标客户群体，也会成为产品的传播者。

二、问题/需求

这个阶段在进行需求选择时，尽量选择场景清晰、需求明确，且具有刚需、痛点、高频特点的需求。这个需求可能是目标人群显性未能实现的需求，或者是潜在的需求。

每个产品经理都会认为自己找到了痛点，但是很多痛点并不痛。

有一个很有趣的说法是，“一款好的产品，所解决的痛点一定可以迎合人性七宗罪中的一种（好色、暴食、贪婪、懒惰、愤怒、嫉妒、骄傲）。”

这其中确实有些合理之处，因为贪婪，产生了团购功能、红包功能、秒杀返现等等。

因为嫉妒和骄傲，有了会员等级、勋章系统、排名和朋友圈等等。

因为“好色”，有了直播、打赏、摇一摇等等需求。

能够满足人性深处最原始的初衷，就不怕没有用户使用。按照马斯洛的需求理论同样，痛点需要能够对应到人的当前需求，基于此开发出的产品才是真正能解决用户问题的产品。

在分析需求的时候，要考虑一点，是不是目前用户有替代产品，能通过其他方式满足；市场上谁会是潜在的竞争对手，他们有什么特点。

比如滴滴打车满足用户的短途出行叫不到车的需求。滴滴打车出来之前，出租车是满足这样的需求的。但是这一需求满足得并不好，因为乘客只有等待出租车经过时才会打到车，而出租车也不知道哪里有乘客。这个需求在被满足，但是满足得不高效。

同样，对于共享单车市场也是如此。过去人们对于更短距离出行是通过公交、步行或者出租车来完成的。但是都不是很方便，要么耗时，要么耗钱。那单车短租的方式，节省了的时间和金钱的成本，也很好地满足了人们的需求。

三、解决方案

针对前面目标客群存在的问题提出具体的解决方案，特别是痛点需求。解决方案要能真正解决问题，而且客户愿意为此付出时间和付出金钱来购买。

如果你的方案是你自己认为满足用户需求的产品，但是到了客户那里客户并不愿意为之买单，那可能就存在问题。

因此，在这个过程中，我们要用精益创业的方式。先开发出最小化可行性产品（MVP）去验证我们的想法和方案是否正确。如果客户对于我们的MVP接受了，那说明，我们的设计是正确的。反之的话，我们就要重新回过头来去挖掘客户的需求，再设计我们的产品。

这是非常重要的一个阶段，也是精益创业的一个重要思想。不是等我们所有都完备了再去找客户，要在非常早期、前期就去用我们的产品试探我们的用户，看看是不是合他们的心意，他们是否愿意用他们的价值来进行交换。

四、竞争壁垒

核心竞争力是指当我们进入一个市场后，一定会有其他的玩家加入，这个时候该如何应对？你有什么杀手锏能够让你立于不败之地？

那什么样的能力才算核心竞争力呢？给一个更好挖掘核心竞争力的词：稀缺性资源。想要拥有核心竞争力，就是要掌握市场上稀缺的资源。这种资源就是核心竞争力。那这样的稀缺性资源有哪些呢？

第一类是无形资产。包括品牌、专利和牌照。

品牌的角度，很好理解，卖同样的咖啡，你在普通咖啡馆15元一杯，在星巴克就要35元一杯。星巴克这个品牌是唯一的，全球不可能有第二家，这样的无形资产是无法超越的。

专利技术就不说了，说说牌照。牌照对于企业，特别是在像中国这样的市场是非常有价值的东西。这是一种准入资格，也是一种稀缺的门票。

比如在金融领域，你要做银行、保险、基金，没有牌照，是不可能进入这些高利润的行业。同样，支付牌照、征信牌照也是如此。

牌照不单单是做生意的入场券，它本身也是可以增值的产品。当年拿到支付牌照的公司，哪怕没有业务，一转手也是几个亿的收入。因为，没有这个，别人有钱也挤不进来。

第二类是成本优势。这个是老话题了，竞争优势的其中之一，就是低成本。如果因为工艺、地理位置、规模效应或者独特资产的便利性而获得了成本上的优势，而且是竞争对手无法超越的，也是拥有了核心竞争力。

第三类是转换成本。当你的用户在使用你的产品或者服务后，如果转向其他品牌，要损失很高的成本时，这样的竞争优势也是明显的。

比如，在ToB软件应用领域，企业采购了用友的财务软件，那么如果你想替换成金蝶或其他系列产品，那么首先要考虑到的就是现有数据怎么办？是否能同步或导入新的软件中（数据结构不同），转换时间及成本是多少？还有考虑到使用者的操作习惯是否能尽快适应新产品，甚至需要培训。还有其他种种客观现实因素会阻止竞争者准入，从而起到市场保护的作用。

第四类是网络效应。这个是在互联网行业显得更加明显。当你的身边的同事、朋友等都在使用微信进行沟通和交流的时候，让你去使用一个新的产品“陌陌”，你肯定会觉得不可行 ，因为你的网络在这里。到那个平台，用户价值网络不存在，那也就失去了价值。

五、价值主张

对于我们的解决方案的设计。我们可能会有很多的选择、很多的考虑。但是在创业团队的成员心中一定要一个统一的认知，那就是我们存在到底是提供一个什么样的价值。这个可以有两个层面。

一个层面是来自于企业层面，就是我们企业的愿景，企业存在的价值是什么？

比如阿里巴巴，他存在的使命是：让天下没有难做的生意。

这个统一的认知很重要，因为他会决定，我们做什么和不做什么？

阿里巴巴因为有这样的使命，所以他们的业务包括B2B业务，淘宝、支付宝、菜鸟等等都是为了帮助人们做生意。这个使命定位很好地设定了这个公司的业务边界，不会做不相关的事情，因为许多不相关的事情会浪费公司的很多资源，形成不了合力。

价值定位的另外一个层面，是从用户层面。就是用户为什么选择你，你为用户提供了什么样的价值。你在用户心目当中的那个印象到底是什么？

比如小米，大家想起小米会觉得说，产品品质不错、价格不贵，这是由小米手机建立的价值定位。但这个价值定位，后来就又可以延伸到小米的其他产品，包括路由器、空气净化器、净水器等等一系列产品。这就是你在用户心目中的定位。这个定位一定要很清晰，不能模糊，也不能多。当你有两个以上的定位后，人们就记不住你了。

价值定位的建立，是企业要有意识去规划，并在对外的宣传中，从产品和服务的交付中慢慢形成的特点。所以，有时候我们需要有一个好记、朗朗上口的slogn就是这个作用。

一种方式是陈述价值主张，如“滴滴一下，马上出发”。如果有好几个你觉得不错的价值定位，要把他们都列出来，然后排优先，一定要找出最核心的那个。

就像一个人，你给别人留下的印象，除了你自己说，还要别人靠时间、靠与你交往慢慢得出，再加上口碑。人们会对你评价，你是个靠谱的人，还是个靠不住的人。这就是价值定位，就是你在你的用户心中的那个印象。

六、成本结构

成本结构及分析能帮我们计算出开发该产品需要多少投资（需要投资多少、钱花到哪些地方、怎么花）？产品的售价应该是多少？利润有多少？多长时间能够回本？这些问题都与产品成本有关。成本结构也是决定我们利润来源的重要内容，由以下几方面来决定。

• 企业和上游的关系，即讨价还价能力。有时候对于创业公司来说这个需要通过时间的积累，当自身建立了足够的优势后，就可以从上游供应商那里拿到比较好的采购价格。
• 企业的运营管理效率和水平。如果运营管理水平高、人均产出高，那成本费用（管理费用）的支出就可以降低，也就可以为利润挤压出空间。
• 融资成本也是这个模块要考虑的内容。不论是股权融资还是债权融资，都是要考虑成本。债权融资要考虑利息的支出成本，股权融资要考虑股份稀释成本。融资的时间点，以及稀释的比例都是需要考虑的。

降低成本是任何一款产品都需要做的事，除了固定的人员工资以外，产品在开发与推广的过程中应该尽可能的降低成本。

如开发初期，不要盲目投入研发，首先通过成本较低的方法，验证产品是否被用户需要。如做一个简单的微信公众号，观察用户反响，或者借鉴优秀产品的思路，少走弯路等。

七、收入来源

在这里，我们要考虑产品的盈利模式是怎样的，我该如何定价，是成本定价、还是价值定价？利润率水平该怎样？在不同的阶段追求收入还是利润？在与客户的交易过程中，要考虑到谁是真正的支付者，或者谁是使用者（这个在2B的产品中尤其需要考虑）。

没有盈利模式的产品最终会迷失自己。常见的盈利模式也很多，如：销售产品收入、提供服务佣金收入、广告收费、订阅收费、SAAS按年付费、中介收费等。不同的盈利模式可能有不同的收入来源。不同的盈利模式，定价模式也不同，这决定利润从哪里来。通常有三种不同的定价模式。

1. 基于成本的定价法。这个模式在传统的行业比较多。
2. 基于需求和用户的认知的定价。在这类定价的产品中，包括品牌等无形价值在其中扮演了很重要的角色。比如苹果手机，一部苹果手机的价格，远远超出了其成本价格。
3. 根据供需比例的动态定价法。比如滴滴打车，在不同的时点、地点，根据当时的汽车的供应量，动态调整单价。

八、市场渠道

这里要考虑如何销售产品，通过直销还是渠道的方式，通过线上还是线下的推广，如何触达客户，来实现交易、产生收入和价值？

这会涉及到很多操作层面的东西，包括如何能够引爆客户，如何与客户进行沟通，以及如何服务客户，让客户感知产品的核心价值定位。

除了关注与客户接触点，将产品或者服务传递给客户之外，还包括：用户在产品生命周期的服务的设计和管理。

这是客户关系管理和忠诚度计划的内容，这个过程可以遵循AIDAOR的原则：Attention（引起注意）→Interest（兴趣）→Desire（欲望）→IAction（购买行为）→ Onboarding（成为用户）→ Retention（保留用户）。

九、关键指标

一款产品上线后的运行情况，需要一定的指标进行衡量，而设置哪些指标却需要斟酌。

指标有很多但在不同的时期所需要的指标却不同，要想确定所需指标，不能够凭空猜测，而需要根据目标来制定。基于产品生命周期，关键指标包括：用户基数、活跃度、用户留存率、付费率、客单价、口碑推荐率、销量、销售额、利润率、成本、市场占有率等。

当然，每个阶段所关注的重点指标是不一样的。无论怎么说，设定不同的指标来衡量目标完成度是合理的指标制定方案。因为不同阶段的指标能够有效地衡量该阶段产品的进度以及用户使用情况，使产品经理能够及时地进行调整和改进。

图5-4是苹果iPod的产品精益画布实际案例，帮助大家更好地理解和运用精益画布。

其实精益画布只是一种分析产品商业模式的最终展现形态，最重要的还是画布中的每个信息，你是如何得来的，每个信息与信息之间的关系是否能够辅助你进行产品规划、设计及运营管理。

图5-4 产品精益画布示例（苹果iPod）

精益画布可以根据不同的阶段进行修改，创业者的用户需求除了自己的发现还有用户的调研，但是用户的答案和他的行为很有可能也是不符的。一个好的商业模式是“测”出来的、“改”出来的，很少是“想”出来的。

除此之外，在产品初期运用精益画布可以帮助使用者规避3个风险：P（产品风险）、C（客户风险）、M（市场风险）如图5-5所示（图5-5中开头的字母对应其存在的风险）。

图5-5 精益画布与风险结构

P：降低产品风险。

首先确保客户的问题值得解决，然后设计最小可行性产品（MVP），制作并验证你的MVP扩大范围，进一步验证结果。

创业失败的原因有很多，其中包括伪需求和解决方案不合理，因此要确保产品有能满足客户需求的独特价值。精益画布里的元素多是假设（从市场研究中获得的信息或分析结果），问题是假设，所以要验证问题；客户群体是假设，所以要验证客户群体；解决方案是假设，所以要验证解决方案。最佳的验证方式就是最小化可行性产品（MVP）。

C：降低客户风险。

首先要进行市场研究，确认被问题困扰的客户群体，细分客群，锁定目标客户群体，寻找当前最需要产品的早期接纳者，明确客户来源渠道，确保产品上市发布后能第一时间或以最便捷的方式交付到试用者手中。

M：降低市场风险。

首先要了解产品要解决问题的现有方案，确保产品解决方案比现有方案有优势，并能在市场竞争中脱颖而出，同时能建立竞争壁垒阻止竞争对手的攻击。

再者要对产品成本结构进行分析，核算出产品项目所要投入的预算，通过收入和成本平衡计算投资回收期、回报率及利润规模，以降低投资决策风险。

花上几周甚至几个月的时间来写一遍长达60页，建立在一个未经测试的设想上的商业计划书，不如利用一个下午迅速、简明扼要地制作“精益画布”。

精益画布的主要目的是为了让产品尽可能的“可执行”，打个比方来说就是一个接地气的作战方案，或者是一个从点子到一个成功初产品的指导蓝图。

作者：长乘，公众号：MVP-PM，历任两家世界500强企业产品专家！内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》

本文由 @长乘 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议