当我们天天埋头于繁忙的工作，琐碎的事项，开始变得麻木，感到疲惫时，别忘了，我们还可以静下心来，读一本好书，放松一下自己，在阅读中汲取养分，充实自己。

为了迎接4月23日世界读书日，上周「2022互联网人破圈计划」戳此了解策划了一场世界读书日特别活动，我们以书会友，邀请到了4位在产品、运营、营销、创业领域都非常资深的大咖。

他们分别是东狮品牌咨询CEO@魏家东老师、洛可可创新设计集团董事长@贾伟老师、远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师、起点课堂运营院长、高鼎健康™️运营合伙人@潘至鹏老师，这些老师都在各自领域拥有丰富的实战经验，他们出过书，授过课，有一套自己成体系的，可复用的方法论。

本期直播，我们将以每位老师的书籍为切入点，请老师就书中的内容观点跟大家一起交流讨论，分享他们读过的好书，与直播间同学进行互动答疑。

本文是远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师的直播精华内容整理，老师将结合他的书籍《精益商业思维》，从创业的角度和我们聊聊为什么资本寒冬下，“精益“更加重要。

文章主要分为三个部分，第一部分是书籍《精益商业思维》的内容探讨，第二部分是是直播间互动答疑环节，第三部分是程浩老师推荐书单。

其余老师的文章也在陆续整理中，大家敬请期待。文章底部还有惊喜，大家千万不要错过哦~

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩

中国互联网行业最早的从业者和开拓者，产品、科技圈公认的前辈
成功的创业者——创办迅雷并率领团队成功将下载、搜索等核心业务线做到上亿用户规模
ToB领域的资深投资人一——投资圈中为数不多的既具有行业洞见，又具备丰富实战经验的人

《精益商业思维》书籍内容讨论环节

问题1：怎么理解“回归常识，保持聚焦”？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

什么叫常识？常识包括很多种。举个例子，我们讲的规模效应，“量越大，成本就越低，就越能盈利”，这是常识。对于创业公司，一个重要的常识就是保持聚焦。因为前期没多少钱，也没多少杆枪，就必须聚焦一点，把核心业务吃透。

迅雷早年创业的时候，我们就是专注一款产品，一直不断迭代优化，慢慢地把产品做得更好。

当时，腾讯出了一个我们的竞品—QQ旋风，虽然那时候腾讯有几千人，但是做下载产品相关业务的人其实并不比我们的人多，这就给了我们机会。所以，聚焦非常重要，可以说聚焦是创业公司抵御大公司最核心的武器。

再给大家举个反面例子。2014、2015年的时候，乐视如日中天，乐视搞“生态化反”，做了好多业务，包括手机、视频门户、电视、打车等等业务，这些业务都有几个共同点：

• 第一点：在每个赛道里面，乐视都不是第一名；
• 第二点：每个业务都非常烧钱；
• 第三点：业务之间的联系很弱，只有乐视电视跟视频业务有交叉点的，其它业务几乎都没有交叉点。

当时我听了乐视搞的“生态化反”之后，是很怀疑的，因为这跟我知道的常识不相符。常识是创业要先把一个领域做到极致，做到绝对的number one ，有了充足的现金流业务之后再去扩张，才能够把其它的业务做起来。

BAT都是这样做起来的，百度是搜索引擎做到了number one，赚了大钱之后，再做的别的业务，腾讯是即时通讯，阿里是电商。而乐视没有这样做，所以在2014、2015年的时候，大家都质疑我们的理论是不是错了。但最终结果证明我们是对的，还是得回归常识。

问题2：怎么判断是不是刚需？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

判断一个东西是不是刚需，主要看三点。

第一点，是不是极大地提升了效率。举个例子，在没有迅雷之前，下载一部电影要一个小时，有了迅雷之后，用迅雷下载电影十分钟就能搞定，这就是极大地提升了效率。

第二点，是不是极大地降低了成本。

Elon Musk（马斯克）的SpaceX（美国太空探索技术公司）做的卫星发射，为什么能够大规模地降低成本？因为它的火箭是可以回收反复使用的。包括我们远望资本目前投资了很多机器人项目。这些机器人的商业化前景，说白了就是为了大规模降低人力成本。

长期趋势来看，人力只会越来越贵，而机器人会越来越便宜。今天机器人可能相对于人力成本的二分之一，但是，随着人力成本越来越贵，机器人成本越来越便宜，明年可能就变成三分之一、四分之一了。

第三点，是不是极大地提升了用户体验。

举个例子，在互联网诞生之前，以前买东西，买到假货了，消费者也没法退，甚至那些流动的商家早都没影了。淘宝出来了之后，买什么东西，基本上都可以七天无理由退货，淘宝替消费者做担保。如果觉着东西不好或者卖家态度不好，消费者还可以直接给差评。这对于消费者来讲，就是极大地提升了用户体验。

这三点的关键在于提升的幅度够不够大。

举个例子，做了一个创新产品，但是效率只提升了10％，成本只降低了15％，意义其实很小，特别是微创新。为什么呢？因为在竞争特别激烈的情况下，你的微创新三分钟就被行业头部企业抄走了，你想颠覆他们根本没可能。所以，我觉得这种微创新的意义不大。

再举个例子，做ToB的产品，你跟客户说我的产品价格比你们在用的产品低10％，我觉得客户根本不会理你，低20％都不行，因为客户前期已付出了大量的实施和学习成本。

但是，如果你的产品比对方低了60％，客户如果不考虑你，他也是有很大压力的。因为不用你，他老板也会问为什么不用，他得有一套非常好的说辞来应付老板。所以，幅度大很重要。

问题3：如何判断商业模式或产品真的可行？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

判断商业模式可不可行，老实说没有灵丹妙药，就算把马化腾请过来，他也判断不了。精益创业是一套方法论，没法直接判断行不行，只能通过低成本试错来判断行不行。

判断商业模式是否可行分两步走。

第一步，初步验证。举个例子，你发现了一个痛点，通过自己的琢磨、跟小伙伴的交流讨论、以及对潜在的核心用户的访谈，再加上一些尝试来初步判断到底是不是痛点。

第二步，实践验证。举个例子，MVP，MVP的全称是Minimum Viable Product（最小化可行产品） 。你做一个产品需要做10个功能，其中的9个功能是十拿九稳的，但是有一个核心功能无法确定，不确定用户到底有没有这需求，或者能不能做到，那怎么办呢？

就做一个MVP ，MVP只做这个不确定的功能，把这个功能上线给用户用，如果用户不买单，觉得没这需求，那剩下的9个功能也都不用做了。如果MVP放上去，用户的反馈很好，那再把剩下的9个功能都做一下。

以上就是精益创业的架构，能够帮助创业者低成本、高效率地判断商业模式是否可行。

问题4：项目发展受挫，需要转型，如何转型？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

转型是特别常见的，很少有公司能一蹴而就。第一天做的就是最后成功的事儿，这个概率是很低的。

项目受挫需要转型，通常有这两个原因：

第一个，市场原因。市场不够成熟，做的太早就会被后浪拍死在沙滩上。举个例子，迅雷最早做的分布式邮箱，没做成功，确实是当时的市场不太成熟，做早了。还有一个是市场太小，总共就巴掌大，你公司就算全拿下也没什么意思。

第二个，竞争原因。市场是挺不错的，但是你没别人做的好，领头羊甩你一大截，这种情况下也得考虑转型。

通常在转型的过程中，先看同一领域有没有新的细分赛道。为什么讲究同一领域呢？因为同一领域可以通用之前的积累。我举两个例子帮助大家理解。

例1：迅雷最早是做分布式邮箱，后来转型做下载，表面上看这两个东西好像不太相干，其实底层是相通的，都是分布式计算。

例2：曲线智能，这个公司以前做家具喷涂，现在转型做汽车喷涂，这就叫同一个领域的新的细分赛道。

如果找不到同一领域的细分赛道，可能就需要换领域，甚至换行业，这种情况相对比较少。如果换行业，一定不要哪行热做哪行，而是找到一个自己有优势并且热爱的行业。如果找不到同一领域的细分赛道，也没找到好的行业，那项目就别做了，把钱还给投资人，找个班上，休养生息一下。

总之，转型不能太着急，给自己一些深度思考的时间，想清楚了再做，磨刀不误砍柴工。

直播互动答疑环节

直播间小伙伴都非常热情，跟程浩老师提了很多问题，老师抽取部分回答如下：

问题1：有很多人在产品失败，创业失败的时候，会去归因，说我运气不好，这个问题还挺想听老师展开聊聊

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

运气永远都很重要，不光对创业者重要，对于投资人也很重要。举个例子，去年的双减，像新东方、好未来这么优秀的公司，市值都跌了90％，生意基本就没了，某种程度上就是运气不好。那作为创业者，如何提高创业成功率呢？

在真正开始创业之前，先灵魂拷问自己五个问题，想清楚了再去做。

第一个问题，这东西是不是刚需？如果不是刚需，可替代性多，生意就很难做起来。

第二个问题，市场有多大，天花板在哪？如果市场总共就只有五个亿，就算都拿下来也没什么意思。市场趋势怎么样，是朝阳行业，还是夕阳行业？如果是夕阳行业，现在市场很大，但未来市场会越来越小，你是很难受的。

第三个问题，怎么赚钱？未来是打算ToC收费，还是ToB收费？是SaaS订阅收入，还是传统订单收入？

第四个问题，你的优势在哪？为什么是你做，而不是其他人做，你比别人的优势在哪。

第五个问题，你的护城河在哪？假设你只领先别人三个月，然后赛道蜂拥杀进来十家，如果完全没有护城河，就会陷入同质化竞争，最后谁也不赚钱。

另外还有一点，提高创业成功率靠的是战略。选一个高发展、有红利的行业，那就是如虎添翼、事半功倍。如果选择的行业没有红利，往往就会“事倍功半”。

最后我想说的是，准备的再好，运气因素仍然很重要。

问题2：从高频低价的商品去做引流，在什么样的阶段去切低频高价的商品会比较好？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

我个人建议，等高频业务真的能够站稳，做到行业领先的时候，再引入低频的服务或者是增值的产品。基本盘稳了之后再考虑做高毛利的东西。如果基本盘出现动摇了，还去做高毛利的东西，是很难持久的。换句话说，竞争对手很可能就把你老巢偷了。

举个例子，俞永福刚接手高德地图的时候，就清楚地区分了高低频的业务。

当时他刚接手的时候，高德地图上有一堆O2O的业务。他就总结了一下，O2O肯定是低频的，但能带来高毛利。导航加油也好，导航去某个餐厅吃饭也好，这都属于低频，但是相对高毛利。而比较基础且高频的业务是导航本身。

所以，俞永福接手之后的第一件事就是停掉了所有的O2O业务。因为他觉得基础的、高频的业务还没有做的足够好，跟百度地图打的还很焦灼，暂时没有精力做低频高毛利的业务。他就花了一两年把高德地图基础高频的导航功能做好了，之后再慢慢衍生出的其它业务。

一定是要先把高频的业务做好，哪怕不赚钱。高频业务做好成为流量入口之后，再去考虑其它的生意。

问题3：创业中有哪些致命的隐性成本？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

隐性成本很难精确计量。相对来讲，房租水电、员工工资等等这些显性成本容易计算。隐性成本因为不容易计算，导致很多创业者干脆就不去考虑隐性成本了。这肯定是不行的，因为隐性成本对一个公司的发展影响很大。

举个例子，团队磨合的隐性成本。一个成建制的、相互合作了3年的团队，和一个刚刚组建的新团队，哪个效率高？肯定是前者效率更高，而且要高好多，但是具体高多少很难讲，这就是隐性成本。

很多创业公司面对招老手还是招毕业生这个问题时，往往只考虑了显性成本，而忽略了隐性成本。招一个老手得两万块钱，招一个毕业生八千块钱，一对比显性成本，很多创业者就会选择招毕业生，却忽略了隐性成本。相比于毕业生，老手效率高，更有团队精神，抗挫折能力也更强。老实说，我觉得创业公司挑战太大，不应该招毕业生，只有大公司才能负担得起毕业生的培养责任。

隐性成本还包括沟通成本。假设现在要做一个产品，面对面的沟通交流，和远程线上的沟通交流，这两者的效率肯定是不一样的。

线下面对面，有啥需求跟问题都可以及时反馈，反馈周期短。如果是远程线上，反馈周期就会大幅变长。

如果一个在北京公司，一个在美国公司，沟通起来就更麻烦了。因为每天双方都在线的时间可能只有三个小时，这三个小时可以及时接收到彼此的反馈，过了这三个小时，就得等到第二天对方醒来，周期就会变得非常长，效率就会很低。

所以，在早期不要轻易开分公司，特别是不能图地方政府给你点好处，你就立刻去开个分公司。总之，在创业中千万不要忽视隐性成本。

问题4：您会建议现在的产品经理，运营总监出来创业吗？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

现在正是资本寒冬，很多人可能被吓住了，会想到底要不要在这个时候创业。

我的观点是资本寒冬对创业影响并不大。资本寒冬对创业有不利的一面，融资会比以前困难，以前能融资一百万，现在只能融五十万了。但也有好的一面，它可以帮你筛掉很多意志不坚定的竞争对手。如果你真的是非常有能力的创业者，我想反而可以抓住资本寒冬这个机会。

如果你是互联网产品经理想出来创业，我的建议是要懂垂直行业。

产品经理的优势是离用户近，但是如果只是懂互联网产品，这个优势基本忽略不计。为什么呢？因为互联网产品就是纯App的创业，纯App创业的时代已经过去了。从我16年做投资开始到现在，有几个做纯App的独角兽？基本没有。

所以在后互联网时代，互联网人特别是互联网产品经理，要想创业必须得懂垂直行业。如果不懂垂直行业，面前的路就太窄了。

怎么懂垂直行业呢？第一种方法，多看书，多跟垂直行业里的人交流；第二种方法，先去一个垂直赛道的公司干两年，对垂直赛道有深入的了解之后，再去创业；第三种方法，找一个在垂直赛道干了很多年，对该赛道非常特别了解的人，跟他合伙，你做COO ，他当CEO。

我觉得这都是可行的方案，供大家参考哈。

问题5：有什么信念，习惯或者行为改变了你的生活的呢？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

我觉得是探索新事物。不管是投资人，还是创业者，保持探索是非常重要的。

探索新事物为的是提升认知。我个人有两种方法提升认知。

第一种方法就是看书，相对来说，看书系统性更强。但是只看书是不够的，因为书的内容通常有半年甚至几年的滞后性。

第二种方法是跟如果你需要最新的信息，跟看书同等重要的方法是跟行业里的牛人交流。你获取到的信息可能相对碎片化、不够体系，但绝对是最新的信息。

在跟牛人交流之前，可以拿个小本本记录一下今天打算问的问题，这样就不会跑偏，变成聊大天。像美团的CEO王兴就经常跟行业里面的牛人以及创业者交流。多去跟牛人交流、探索新事物、提升自己的认知是非常重要的。

问题6：互联网的下半场还有什么机会吗？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

过去中国互联网领域的发展基本是商业模式驱动。但未来我觉得更多的是科技驱动，或者叫商业模式驱动+科技驱动，纯商业模式驱动的机会越来越少了。

分享几个我比较关注且长期看好的领域给大家。

第一个，企业服务，SaaS。美国在这方面领先中国很多年，美国百亿美金以上的企业服务公司、SaaS公司至少几十个了，但中国百亿美金以上的SaaS公司屈指可数。随着中国人力成本越来越贵，中国的企业服务未来肯定是有机会的。

第二个，机器人赛道，在未来肯定是大趋势。从长期来看，机器人赛道的价值是非常大的，因为人力成本会越来越高。特别是对于中国这个最大的制造业国家，现在跟东南亚拼人力成本谁更便宜，咱拼不过，那如何维护我们的竞争优势呢？机器人在未来肯定是大趋势。

第三个，新能源肯定是长期赛道。俄乌战争一打，各个国家的油价都涨了，所以，电动车变得更好卖了。还有脑科学、基因科学，这些都是长期赛道。

最终选哪个？取决于你有没有兴趣，是不是擅长。千万不能哪个热就跟风做哪个。

问题7：怎么看智慧城市？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

我觉得智慧城市太大了。如果一个创业公司说自己是做智慧城市的，那我觉得这跟没说一样。

智慧城市虽然大，但也有很多细分的商业和商业模式。为智慧城市买单的一般都是政府，跟政府做智慧城市业务的一般都是云公司，像腾讯云、阿里云等等。

当然它不可能把所有东西都做了，但是会作为总包商卖云业务。那细分领域怎么办呢？对于细分赛道，它们会找一堆小伙伴，做SaaS的、做AI的等等，就是打群架的模式。

至于中国移动、中国联通等运营商做智慧城市有天然的优势，因为本身离业务近。但运营商做云业务的优势是比较有限的，长期来看，我不认为运营商未来在非常商业化的云计算市场中能胜出。

问题8：跨境电商未来还有机会吗？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

老实说我们也投了一两个跨境电商的项目。跨境电商肯定是有机会的，中国生产的东西又好又便宜，大家在国内互相内卷没什么意思，干嘛不卖给其他国家。

跨境电商有很多细分赛道。是ToC做品牌到海外去卖，还是ToB做基础设施， 或者做代运营，这都是不同的细分赛道。可以找到自己感兴趣且擅长的细分赛道去发力。

但今天跨境电商竞争是很激烈的，已经是一片红海了。如果你要做，先灵魂拷问自己5个问题，市场够不够大？怎么赚钱？为什么是你做，不是别人做？护城河在哪里？这5个问题拷问完，自个觉得OK了，再去融资创业。

问题9：创业者需要具备的4种能力？

远望资本创始合伙人、迅雷创始人@程浩老师：

第一个是创业精神。创业就是九九八十一难，能不能一路打怪升级一直坚持到最后取得真经，这考验你的创业精神。

第二个是执行力。没有执行力一切都白搭。

第三个是学习能力。我们投资人有3个判断创业者学习能力的标准问题：

• 第一个问题：平常看不看书，爱看什么书？如果这人特别喜欢看书，那一般学习能力是可以的；
• 第二个问题：学历怎么样？如果这人清华北大毕业的，一般默认他学习能力不错，否则他也考不进去；
• 第三个问题：大学毕业去的什么公司？如果是大学毕业就去了BAT、字节跳动这种一线公司工作，那大学的自学能力是可以的，否则也进不去。
• 第四个是领导力。带团队肯定得有一定的领导力。

程浩老师推荐书单

第一本书：埃里克·莱斯（Eric Rice）的《精益创业》The Lean Startup。建议大家去看英文原版，中文版翻得不是特别好。

第二本书：《增长黑客》，这本书是我写的序。《增长黑客》跟《精益创业》可以理解为互为姊妹篇。《精益创业》更多讲的是0到1，《增长黑客》更多的是1到10。怎么获客，怎么运营用户，怎么做全生命周期管理，怎么召回用户，病毒式传播怎么做，这些是《增长黑客》里面讲的事儿。看完《精益创业》可以顺手把《增长黑客》一起看了。

第三本书：《枪炮、病菌与钢铁》，这本书虽然跟商业没有直接关系，但我非常推荐大家去读一读。这本书解释了非常多的事情，为什么地理位置这么重要？为什么是欧洲人征服美洲，而不是美洲人征服欧洲？为什么欧亚大陆驯化的动植物最多？我就不剧透了，大家自己去看。

以上就是程浩老师的直播内容精华，感谢老师给我们带来的经验分享。

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