现象一：

对行业认知较浅，对用户体验做的不够好，流程不够完善，缺乏沟通

现象二：

只会被动接受杂乱无序的建议，太容易受到干扰，每次都是在“补漏”而从来没有站在高处全局性去看问题做产品，响应速度较慢。

现象三：

时间跨度太长，仅布局大时间节点，对于细化的时间节点毫无规划，缺乏多层面的沟通

问题汇总

闭门造车——对真实市场的了解缺失，对用户体验仅仅停留在意识形态的认知。

缺乏沟通——无论对团队还是需求方的沟通都近乎与被动的，零散的。

自以为是——太过相信团队成员对自己想法的认知，最后出来的东西多方意见不一

速度太慢——不是对于某些功能点的反应慢，而是对于执行的响应速度太慢。

解决之道

一、规划

形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。　对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。

无论是大产品还是小产品，一个优秀的产品都必须有一个良好的规划，其良好的规划包含产品各类别结构规划，产品系列化规划，产品定位规划，产品生命周期规划等等，这些基本规划元素都考量一个团队的远见及执行能力。直接影响到如何保持项目的“节奏感”让项目走的更远。

二、定位:

在当前市场中，有很多的人对产品定位与市场定位不加区别，认为两者是同一个概念，其实两者还是有一定区别的，具体说来，目标市场定位（简称市场定位），是指企业对目标消费者或目标消费者市场的选择；而产品定位，是指企业对用什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。从理论上讲，应该先进行市场定位，然后才进行产品定位。产品定位是对目标市场的选择与企业产品结合的过程，也即是将市场定位企业化、产品化的工作。

每一个产品都有其点对点的定位，市场定位则是分散式的，分散即是针对于类别、外观、利益、市场、人群、功能等的梳理过程，在实际产品操作中，可以通过子产品的形式实现分散的定位；而产品定位则是融合型的，融合则是对分散的定位进行组合打造产品属性定位。

三、管理

项目管理：

项目管理涉及到所有关于项目的事物，可以从五个阶段入手：1、项目启动阶段；2、项目规划阶段；3、项目执行阶段；4、测试验收阶段；5、项目运营阶段；在这五个阶段中会涉及到不同的产物，如各种文档、视觉效果图、程序源代码、运营方案等等。

 文档管理：

在一个项目从立项开始就会涉及到数以百计的文档，而其中比较重要的文档两大类别：

1、流程类（重点文档约18个）其中包含：客户访谈录、问题汇总表、盈亏、竞争对手分析表、市场细分、产品组合、产品创意筛选表、价格模型、收益表、产品定位、用户用例、营销计划、年度计划、市场需求文档。产品验收文档、销售工具包、推广策略文档、产品总结报告；

2、控制类（重点文档约6个）其中包含：需求矩阵表、商业方案、产品路线、策略活动、商业需求文档、产品白皮书；

 时间管理：

1、大项目，顾节点：大项目时间跨度较长，节点繁多，时间跨度较长的情况下，外界的需求会变化，团队的执行力会下降，这就非常挑战项目组负责人对外界多变的需求权衡及团队对产品细节的刻画能力，在时间较长的情况下，文档将成为节点控制的唯一凭证。

2、小项目，抓重点：小项目一般时间短，以某创意点为激发点，所以在节点上面，基本不用太过于考虑，着重去刻画某一功能，考验团队响应速度。

人员管理：

1、团队组建要求：一般互联网企业在对项目团队的组建当中都是以虚拟团队的形式组建，而在人员分配上则是通过其他协作部门直接以“空余人群”的形式分配，在这个环节上需要考虑，谁更适合做这个事，能更有经验去做这个事，举个例子，18个设计师都是设计部的，谁更适合写JS，谁更适合做系统UI，谁更适合做B2C商城，谁更适合做APP，就目前而言，很多部门管理者都没有做一个权衡，在新项目人员组建中也就更难找到专人做专事了。

2、团队熟悉过程：团队组建之后，如同一个新人进入一个公司一样，需要一个熟悉与磨合的过程，在这个磨合过程中，需要考量项目负责人对项目的传达和对执行人员的了解，其中包括，工作能力、工作效率、个人性格等等。

3、团队认知把握：如同组建家庭过日子一样，彼此之间都持怀疑态度、对目标都没有共同的认知，五马不在一个方向拉车，最终的结果可想而知。团队认知是居于项目认知及成员认识的过程，这需要项目负责人和成员之间的多层次、打成一片的沟通和理解。

4、团队执行训练：团队执行力取决于团队的“魂”执行的节奏之分从项目的规划开始，在大家都有一个共同认知的时候，快成员带动慢成员，互相牵制；重点功能包容辅助功能；从时间、事项、去划分。

四、沟通

在项目操作过程中，所有与项目组相关的人员与客户都必须对此产品有一个共同的价值认同，在居于这个价值认同的情况下需要从头开始进行贴身沟通，以确保降低产品误差。

1、需求层：真实有效的需求方是最后的使用者，而对于使用者，他们在提出的需求的都是临时所想的，在需求的采集过程中需要做好对客户的引导工作，从你的产品目标是提升用户效率，提高视觉等等来权衡，如果你的产品能让用户一秒钟变傻瓜那后续沟通则变的更为轻松，如果不能达到这样的效果，则需要改变你的沟通方式。

2、决策层：除了项目组的决策层，对于其他以公司组织结构为形态的决策层所需要沟通的均为告知形式的沟通，因为九成的公司决策层并非产品的最终使用者，他们只是用经验告诉你他们的需求，在这个沟通过程中，所需呈现的多半是方向性、策略性的东西。

3、执行层：

（1）设计师：设计是一个意识形态的东西，从来没有标准，作为产品人员需要和设计师沟通的是方向与高度，较高的设计i意识形态取决于设计师对该产品的聆听和理解。

（2）程序员：程序是一个体现逻辑的东西，其每一步都涉及到慎密的逻辑，与程序员沟通更多的是以全面的功能点及完善的流程为基础，不然，越往后做，就越有一种“补坑”的现象出现，最后导致产品千疮百孔。

总结：

一个产品的打造是需要领导的支持和同事们的协作。

不以捞钱为目的的产品都是扯淡，不是慢慢优化出来的产品更是扯淡。

天下产品唯快不破，快的是开发，而不是运营。

拒绝可以从老板的意淫开始，也可以从泛滥的产品需求开始！