由人人都是产品经理与腾讯大讲堂联合主办的2017中国产品经理大会：解码未来产品经理在深圳宝立方国际博览中心如期举行。饿了么联合创始人&产品负责人@汪渊 结合自己在饿了么的产品经验，首先与我们分析了互联网上半场和下半场在产品方面的不同；其次是从商业模式出发讲解饿了么的产品架构，并总结产品建设的三个阶段；最后还分享了产品团队在组织中的心得。

分享嘉宾：饿了么联合创始人&产品负责人@汪渊

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以下内容为嘉宾分享实录，由人人都是产品经理社区@Ella 依据嘉宾分享内容整理，编辑有修改，嘉宾已确认：

在正式开始之前，我们先来回顾一下互联网的历史。

互联网的历史：上半场和下半场

如果用一道线把整个互联网历史一分为二，分成上半场和下半场的话，那上半场的产品有那些呢？

互联网上半场，基本是以信息服务为核心，满足沟通、社交、娱乐方面的需求，以及一些工具型的产品。

互联网下半场，跟大家生活息息相关的几类：电商、酒店出行、生活服务等等，美团外卖、大众点评和滴滴出行都属于这些；还有就是互联网医疗、互联网金融等等。这些公司都有一个共同点：用互联网这个武器去改造已经存在很多年的实体行业，去提升整个行业的效率。

对比这两类（上半场和下半场）产品，有几个角度的不同：

1. 产品能不能完成闭环服务？

上半场的产品能够完全闭环，就是产品、服务、用户在这家公司提供的服务里都有完整的闭环，都包装在这个产品里面了。

举个例子，百度是一个典型的互联网工具，它们提供的服务就是信息检索，不管是PC的网站还是APP都能完成这个闭环，不需要其他东西。微博和微信类似，还有今日头条，产品都能够完整地完成闭环这个服务。

但是在互联网+的下半场时代，这个闭环就不成立了——单独的产品是不能完成闭环服务的。

比如饿了么，饿了么提供的是一个服务链条：用户选择想吃的东西下单（这个阶段还是在产品服务的范围内，但这还不是服务的全部），后面还有餐厅接单，处理订单，然后外卖小哥取餐，送到用户手里——这才是完整的服务闭环，而且后面这个阶段更多是线下的业务运作，而不是产品。

2. 公司的资源是围绕什么来配置的？

传统的互联网公司是以产品为核心，产品部集中了这个公司最核心的资源，整个公司资源都围绕着产品来配置。

在互联网+时代，它更多是一个运作业务，是以业务来主导的。业务团队才是公司的核心，整个公司资源围绕业务来配置。

3. 不确定性与确定性问题

传统互联网公司，因为是以产品为中心，所以面临着不确定性的问题；它们要发散创新，不断研究市场，去洞察用户看能不能找出一个什么样的模式，想到什么样的功能能够击中用户的痛点，从而聚拢更多的用户。

但是，像饿了么这类的互联网+公司，产品解决的更多是一个确定性问题——业务已经在运作了，产品需要从下单、接单、送餐这些确定的逻辑下来建设一套信息化的系统，提升整个业务运转的效率；这里面更多的是做确定性的执行工作。

4. 不一样的产品范围

传统的互联网产品，更多是面向用户的产品，比如百度、今日头条、微信、输入法、浏览器等等。产品是什么呢？就是PC的网站、APP、公众号这样的东西。

而在互联网+的公司里面，这绝对不是产品的全部含义，你要做的更多是一个外网的延伸。在饿了么这样的公司，一整套的运作系统，不仅包含了面向用户的APP，还有向商家提供了一套什么样的系统，给骑手提供了一套什么样的系统，给BD、给销售人员提供了一套什么样的系统，内部的运营团队需要什么样的系统——这些系统都是产品，甚至比面向用户的东西更加重要。

我们先提出一个观点：

互联网+时代，把商业运作的每个环节进行抽象建模，形成的一套满足商业闭环运作的信息化系统，就叫产品。

这才是像饿了么这样的业务线公司里产品的真正含义，它不仅是面向用户的APP。

如果某一天用户下单的时候不需要打开APP，而是直接通过语音交互（比如告诉 Siri “我要订外卖”），那我们的APP就不存在了。

APP不存在了，是不是我们就不用做产品建设了呢？

不是的。

即使APP不存在，我们还是需要做大量的产品建设——比如前面讲的很多系统：商家的、BD的、骑手的、运营的等等。

案例分析：互联网+时代下产品建设怎么做

在饿了么，我们做产品有一个纲领性的思路：互联网+时代下的产品建设要从商业模式出发，脱离了商业模式，脱离了业务运转，就是一纸空谈。

我们是具体怎么做外卖的商业模式呢？

我们做一个最简单的抽象，大概是这样的四大块：外面是商业模式，内部是流量、供给、转化和履约。

1. 流量

获得更多用户的目标就是用户数和日活。怎么达成呢？我们有线上的广告投放，有线下地面的物料铺设，还有消费者的口碑传播，这些东西都能够提升我们的流量。

那这个阶段要做什么样的产品建设呢？

这个阶段产品建设的比重不大，主要是解决流量的问题。做一些红包投放、分享红包之类的，把用户吸引、召回过来。

2. 供给

这个环节是所有O2O业务最核心的环节——平台得有实际的、能够提供服务的商家内容，才会有用户过来消费。

供给的目的很简单，即平台能提供多少高质量的店铺和商品。这个阶段的目标就是把这种内容的质量和数量做上来。

这个阶段主要靠什么呢？它其实是一个强业务属性和强产品属性的环节。BD需要去拜访客户，不断开拓城市，不断去打一个个商圈，不断去拜访商户，把线下的每个店面搬上来——这个动作需要一套高效率的销售系统支撑，让销售能够管理其负责的客户、商圈，以及这些客户是什么之类的。

此阶段的产品建设主要是打造中后台，以及供应链系统，商品结构是什么、店铺的属性是什么，销售的CRM的工具是什么；还有商家端的订单怎么做，运营如何管理之类，这些都是解决供给的。

3. 转化

转化的问题就是打开APP找店下单（这个就是下单转化率）。把流量和供给匹配起来，变成实际的交易订单——这个环节主要是线上的，就是产品的主战场了。

这里的产品建设比较好理解：搜索、推荐策略，交易留存、商家页面详情等等，整个APP的产品建设解决的是转化的问题。

4. 履约

产生了订单还不算结束，得有骑手把订单送到用户受众，这个服务才算是真正的闭环。

履约的目标是履约率和履约质量。如果一天产生1000万张订单，有多少订单能在30分钟内完好无误送达用户手中，这个比例越高越好。那这里面靠什么呢？

商家接单，一张订单上来要处理，要强产品属性的商家端系统；骑手要去取餐完成配送环节，这个环节也是强业务属性，也有很多产品建设：骑手的物流配送平台、智能调度这些都是在这个环节。

总体来讲，产品架构大概是这样的：从商业模式出发，构架产品有流量、供给、转化和履约四个环节。有三大产品域：交易前台、交易后台和物流配送，每个产品域上都有很具体的产品线：

• 交易前台：用户直接接触的APP、小程序、PC站等，以及搜索、推荐、交易流程、后保这些产品建设。
• 交易后台：商家平台、销售的CRM系统、系统的商品、系统店铺、iong营销系统，以及合同系统、交易清算系统等等
• 物流配送：物流代理商平台、智能调度系统、骑手的产品平台，这些都是物流配送的领域

这些就是互联网+时代下产品建设怎么做，套到饿了么上面做了一个具体的推演。

互联网+与传统互联网的差异

互联网+的公司里做产品，和大家之前接触的行业里面的那些产品理念有很大差异，有几个误区：

1. 重视面向用户的产品，而忽视整套业务运作系统。我们花了很大的功夫去研究APP，界面要怎么设计，交互要怎么炫酷，要长成什么样等等；而对中后台的，与业务运作息息相关的，直接服务BD团队、骑手配送队伍的这套系统不花一点精力，这是最大的一个误区。
2. 重视产品上页面体验、交互细节、UI这些东西，而忽视商业逻辑及业务需要。
3. 很多时候，我们说要去创新，这个创新那个创新，会有很多点状的创新散点，每个点的创意都是对的；但是如果以这种点状的创新来驱动产品建设，它仍然不能把整套产品体系化让效率得到提升——因为这些创新的点不系统，没有真正围绕着商业运作的核心逻辑来开展建设。

在饿了么，我们总结产品建设有三个阶段：

第一个阶段：工具应用层面

这个阶段就是工具型的产品，从idea到APP化这个阶段，其实只是把业务流程抽象建模，完成信息化和线上化而已。

用户下单，是通过打电话到餐厅，餐厅收集订单，然后配送；还是在APP上下单骑手配送，仅是把这个业务留存线上化，就只是单纯地做个APP吗？

骑手阶段，可能我没有APP，没有产品，怎么做？通过微信，把订单发到微信，也可以完成这个跑单（微信里面很多这种单子）。把这个流程线上化是要做APP的吧？这个阶段主要是功能设计，典型的各种APP就属于这种工具层面的产品。

第二个阶段：策略运营层面

工具应用层面之上，就是策略运营——在已有的工具和功能智商，叠加运营的规则和策略。

会员体系、积分体系之类，是以一种产品化的运营思路把用户锁定在平台，让用户持续在平台下单——这叫做策略运营。

那么，这个阶段看重的是什么能力呢？

数据思维——需要对数据非常敏感。有多少用户使用，使用习惯有什么不同，能够对市场结果负责等等。一旦做到这个层面，需要直接对市场结果负责的；因为已经不仅是支撑业务的一个工具，而是需要直接面对市场面对用户，公司很多核心的关键指标都需要他直接负责。

比如红包补贴策略，这也是一个产品化的运营体系——给用户发什么样的红包，能让我们的用户量不断变大。

第三个阶段：AI智能自动阶段

通过算法、大数据、AI这些技术实现自动化的业务运营。饿了么也有这样的场景，比如搜索、推荐之类，这里面就是强算法和AI的东西——能不能在打开AI后就能猜到用户喜欢吃什么。产品和算法的完善程度在一定程度上决定了有多少用户能在这里完成下单。

另一个例子：智能调度。

如果没有智能调度而是人工调度，就需要有一个配送站；这个配送站智能覆盖周边3-5公里的范围，这个区域的订单都由这个配送站来完成。这个配送站里，需要有一个调度员，由这个调度员的经验来人工调度这些订单：那一张订单应该分配给那个骑手，这是调度员的工作。而有智能调度以后，这个人就省下来了，而且全局的效率也会比之前高很多。

这就是第三个层面的产品建设，给公司带来商业价值和效率的提升。这个阶段更多就是大数据和人工智能算法这些，对这些能力的驾驭，决定数据智能能走到多远。

为什么C端产品更注重产品体验的细节，而B端产品就不用呢？

B端产品更多是一个生产工具，一个赚钱工具。比如一个工人买了一把锤子，这把锤子就是一个B端产品——它是给工人提高效率的，帮助这个工人赚钱的。

而C端产品则不一样，它不是赚钱的，而是花钱的——用户花钱买东西，享受服务。

B端产品是没有竞争压力的。比如商家要完成饿了么的订单，就一定得用饿了么的B端产品——它要赚钱，没有其他选择。但是C端产品不一样，花钱买东西是要面临市场竞争，是要货比三家的。用户要吃饭，可以用饿了么，也可以用同行的服务；还可以自己出去吃或者不吃，都有很多选择。

这种情况下，B端产品就是一个卖方市场，市场是卖方说了算；而C端产品是买方市场，用户说了算，谁花钱谁是上帝。

B端产品主要追求结构清晰、功能完备，不要出BUG，满足业务运作就可以；而C端产品在这些之外，它可以去打磨细节——当大家功能都一致的时候，谁的细节做的好，用户就会选择谁。这个是有市场价值的，能提现在市场竞争的影响里——用户选择的转化率会更高，就会有更多的订单，B端的商家也会更满意。

总结一下：我们在B端产品和C端产品上投入精力，完善产品精细度所带来的产品价值，提升的幅度是不一样的，即产品价值的产品精细度弹性不同。这个可以用两条曲线表示。如果我们只有一份有限的资源，那么把这份资源投入到C端上面完善产品精细度带来的总体价值提升会更大。

这是什么原因？

B端产品没有选择或没有竞争，是因为它被锁定在了一个更高层面的价值网络里-商家想做生意赚钱。在这个情况下，B端产品可以相对不那么注重细节。

微信就是一个例子，即使微信的UI交互细节做得没有那么好（当然今天其实做得很好），大家也不会走，因为大家都被锁定在一个巨大的社交网络里，每个人的迁移成本都是巨大的。

这对C端产品有什么启发？

如何把用户锁定下来？你一旦能把更多的用户锁定在平台，也就能带来更大的价值，各种会员体系、等级、积分就是这个套路。

产品团队的组织能力要求

最后，与大家分享下我们在产品团队组织中的一点心得，主要围绕三方面，即商业理解、协作沟通和高效执行。

1. 商业理解

要对已有行业的商业逻辑要保持敬畏。

任何一个产品经理入职以后，先研究行业本身，观察线下的业务运作，对行业做研究，这些都是不能缺少的。

2. 协作沟通

每个公司的业务流程链条都很长。用户下单了，涉及到用户、商家、骑手等等，完成一个闭环服务需要牵扯的角色非常多；产品开发出来的功能都要靠线下的业务运作，这个功能才会有价值。这种业务性的产品和这种长链条的沟通，对于能力的要求是非常高的。

3. 高效执行

在整个商业逻辑都已经确定的情况下，如何把执行这件事情做到极致？

这里面还有很多创新的空间：谁执行得更好？谁执行得更快，那谁就能够在这个市场上获得竞争优势。

让产品服务于高效的业务和高质量的执行，就是对业务最大的帮助。

这些是我们对产品团队整个组织能力的一个总结。

现在互联网上半场已经结束，更多是用互联网的武器，用户联网思维改造每一个业务的行业，这就是未来。在这个环境下，产品经理需要什么样的能力，大家可以好好思考一下。

以上就是演讲的内容。

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