笔者结合自己在技术产品转型为教育公司的工作经历，总结了关于产品、运营、组织架构的三个坑。

差不多4个月前，我入职了一家互联网公司。当时它正准备从技术产品转型为教育公司。入职之前，我还很庆幸，能够加入其中，并可以有很大的发展空间。

入职一个半月后，我拉下了这篇文章的框架，准备写一写自己看到的问题。然而，由于各种原因，我没有动笔。

又过了两个多月了，之前看到的问题还是没有解决，因此决定写完这篇文章。

第一个坑——产品的坑

1. 别人做好的产品，自己一定能做好吗？

当一个公司要开始转型时候，必不可少的就是要看同行在做什么？看看同行里那些挣钱的项目是什么？看看他们是怎么挣到钱的？

这个时代，任何一家成功的公司，都会被分析，你能轻易找到各种分析资料。然后，就会发现：哦，这个我们也能做呀。

然而，真的别人能做成功的，自己的公司也一定能做吗？

其实有的时候，我是持怀疑态度的。

公司的老板非常年轻，我也跟他有过几次长谈。在谈的过程中，我会发现，老板会盯着竞品公司的某个爆发点，来针对爆发点进行分析。

而我却喜欢往爆发点前面看。因为之前也在创业公司干过，那些项目是如何一点一点被摸索、定义出来的，是如何一点一点实现的，都有亲自经历过。当一家公司找到某个爆发点的时候，前面一定是有非常长时间的摸索和试错的，是在一次次否定中，才找到一条往下发展的路的。这个经历中，一定有时间因素。

而且，时间因素非常重要，这是教育产品跟其他快消产品不一样的地方。教育产品需要时间来建构口碑，口碑的力量极其大。

在北京，有很多前同事会自己开机构。当初从大机构出来做小机构的时候，他们的水平会有差别。然而，只要他们自己做的时候能够踏踏实实地，做好教学和服务工作，把口碑建立起来，最后他们的学生总数都差不多，没有什么差别。口碑起来了，而大家的运营能力相似，于是学员人数持平，甚至3、5年都不会有变化。

这个绕得有点远了。回到前面的疑惑来，别的公司能做成功的产品，自己公司一定能做成功吗？

我觉得不一定。一个产品诞生，需要与公司特点契合，与公司的用户契合，当然如果要火爆，还要与市场需求相契合。

光找到这样的产品，就需要时间。很多时候，一个产品的出现，并非是灵光一现，而是实实在在趟过各个坑，从坑里爬出来后，总结出来的东西。

还有，就是要真正做成一个产品，需要建立公司特点的工作流程，各个大大小小的流程与数据，都需要经验的积累。在没有试过之前，这些点都是不明了的。只有试过了，各种坑都踩过了，清楚了，然后找到一条路，踏踏实实的走下去。

2. 模仿还是自主研发？

在选择产品研发路径的时候，还存在是模仿还是自主研发之路。我们知道，产品的竞争往往是人无我有、人有我优、人优我廉。

模仿会成为转型公司的首选。

然而，我们需要思考的是，如何模仿？

我并不反对模仿，但是我反对硬生生的模仿。就是比照着竞品，翻版一个：内容稍加替换，形式完全相同，连产品落地页都相同。我觉得这个模仿的手段相当低劣。

我觉得分析竞品，模仿竞品是可以的。然而，我们需要把各个竞品的优势进行分析，同时要把公司的特色进行分析。然后策划出一个基于公司特点的、有一定市场的、既不完全模仿也不完全自主研发的产品来。

第二个坑——运营的坑

首先之所以我会觉得运营这里有坑，是因为一个大的前提——当大家讨论起产品的时候会说：啊，家长们都是外行，看不出产品的好坏的。他们不懂内容的，好东西和差东西他们看不出来。只要我们能够包装好产品，能够做好运营和服务，就一定能够好卖的。

这个观点很熟悉。之前在某大型教育公司教课的时候，我就听过同样的论调：教师是最不重要的一环，只要我们有好的教研产品，有好的上课流程，什么老师来都能上课。

我承认，好的教研产品、好的流程，确实能够很大程度上降低对教师水平的依赖，但这并不能否定实施教学的教师的重要性。

至少在北京，我见到过活生生的学生追老师的案例：一旦某个老师教得好，不管这个老师去哪个校区了，或者换了工作单位了，或者自己单干了，家长们都是会追随的，哪怕距离很遥远。

回到前面的问题来，作为转型期的新进入到教育的互联网公司，如果要走得远，如何能说好的产品内容不重要呢？

是的，当我们用包装得很好的产品，好的服务拉来了家长和学生。但是，接下来呢？

我总是认为，一开始家长们确实无法知道产品内容的好坏，但是时间长了，家长们是一定会了解的。除非说，在这个过程中，产品的内容同样进行了不断的更新迭代，不断的提高质量。

我总觉得，不能用挣快钱的思路来做教育产品。运营要好，但运营的产品也一定要好。只有这样，才能在时间轴上走得更远。

因为我一直从事教学和研发工作，不知道这个观点，是否有我视角带来的偏见？

第三个坑——组织架构的坑

在公司进行转型的时候，往往意味着公司的驱动力会发生改变。哪个部门是公司的核心驱动？这个是非常重要的问题。

我所在的公司，原来是技术产品驱动的，因此产品经理非常重要。在转型到教育后，研发或者教研就会成为比较重要的部门了，因为提供给用户的最重要的产品就是课程了。这个时候，公司的驱动力，就应该改为教研或研发部门。

然而，公司依旧让技术产品经理来做项目推手，在这个过程中，他不懂教学，不懂教研，不懂教学产品研发的流程环节。于是在推进过程中，非常不给力，事情就慢慢的黄掉、烂尾。

因此，我觉得，公司一旦决定转型，一定要梳理清楚公司的驱动力在什么地方。新的发展方向意味着产生新的驱动；意味着需要新的组织架构，以适应新的公司发展需求。这个时候根据新的发展方向来调整组织架构就成为必不可少的一环。

另外，还有一个感触比较深的问题，就是人力的配备。

公司在转型的时候，往往会从头部企业中挖核心资源过来，希望能成为公司的助力。

然而，挖过来的核心资源，可能都是曾经的老大，这个时候，就容易谁也不服谁的情况发生。

并且，互联网公司是比较喜欢扁平化管理的。不是说不赞成扁平化管理，但是我认为，若实行扁平化管理，至少一个项目的最终负责人要敲定好。谁对最后的成品负责？这个是要搞清楚的。如果这个问题不搞清楚，又实行扁平化管理，还引进一大堆有资历有经验的人，一定就会出现混乱。若管理不善，混乱的结果可能是这些人不但成为不了公司发展的助力，反而会成为阻力。

结论

我以为，转型做教育的互联网公司，需要了解教育的特点。教育产品不是快消产品。每一个家长在选择教育产品的时候，但凡懂一点的家长，都会选取一个公司所擅长的产品、在市场上有区分度的产品。而且一旦产品效果和体验好，家长是有很高的忠诚度的，愿意掏钱。

因此，转型做教育公司，在产品上不要看花了眼睛，不要一味地模仿，而应该分析公司的优势，结合公司的优势和各个竞品的所长，来打造一款有公司特色的产品。

公司要重运营，但内容也不能放松。

最后，若进行转型，那么组织架构要随着新业务的发展发生变化，不要让组织架构成为业务发展的阻力。

作者：万理 ；简书ID：流萤edu

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