本系列文章作者讲述了自己从产品经理到CEO的故事，本篇文章侧重回顾了自己从产品总监到公司CEO的一段经历，对过程中遇到的问题进行了总结并分享了自己的几点思考。

系列文章分为：《第一篇：野路子—>产品经理》《第二篇：产品经理—>产品负责人》《第三篇——产品总监—>CEO上》、《第四篇——产品总监—>CEO下》《第五篇：CEO—>找到人生价值》

本系列文章，是阶段性的个人工作经历盘点。涵盖从入行做产品经理到CEO的每一个台阶所经历的重大事件与挑战。

目的有二：

1. 希望能从盘点中获取能量和方向，认清自己是最难的。
2. 希望自己的经历能对大家产生影响，让这些经历的价值最大化。

续上篇文章（我的产品经理到CEO之路(二)：产品经理—> 产品负责人），在一线大厂的工作履历，随着产品的快速发展，自身身份水涨船高，完成了从产品经理到产品负责人的转变。在人际斗争中侥幸获胜，却功亏一篑，可能也是爬上井沿后发现上面的世界和自己想象的不大一样吧。

一、创业调研工作

遇到机会，一个在广东开工厂的老板希望找一个懂软硬件和AI的人合伙开一家公司，做工厂的软件系统，既可以给自己工厂用，也可以通过他的行业关系来进行软件销售。

和他电话沟通了大致的现状：他是做一个细分领域的代工生产，名下有四家工厂，规模属于中上游，主做高端精品，利润非常好，但是限于没有很合用的生产管理系统，所以一直没有扩大规模。软件系统他找了5年，试用了几家，也尝试过找软件公司定制，效果都不好，所以干脆找大厂的人合伙开公司自己做。

我查询了一下大致行业情况，发现网上信息很少，而且确实没有他所属的细分制造业生产管理系统。小众行业，公开信息有限，我找了做投资的朋友帮着分析情况，虽然很专业，但没什么信息依据，纸上谈兵还是不行。

折腾半天，最后付费找了调查机构做调查，求助于外脑果然有效。拿到了这个行业的报告，结论就是这个行业基本可以作为奢侈品制造业来看，低频高价，附加值极高，所以行业利润非常好，而且随着代工技术的成熟，慢慢开始有代工厂创建自己的国产品牌开始崭露头角，行业很有发展潜力。

行业的奢侈品属性，导致产品非标品，所以行业一直以手工为主，软件系统几乎没有渗透。那就很好理解了，行业的快速发展，行业内辅助生产的软件系统还属于处女地。去试用了几家相关软件，果然是业余团队出品，完全没有竞争力。

总结一下调研情况：完美。

现在回想，有情绪的时候，不要做任何重要决定。如果不是急切的想要逃离这个环境，怎么会调研的如此简陋，都不想想开发处女地的前人是什么下场。只关注乐观的点，完全忽略不利因素。

二、核心团队组建

这事情说起来不复杂，我们做软件，在投资人的工厂去验证，然后卖软件。对我没有什么挑战，那我需要一个技术和一个销售，团队骨架就有了。念念不忘必有回响，身边有能力，又有创业想法的各个角色早已备好。一拍脑门确定了两个人选。

销售同事A，在公司人际关系处理的很好，比我大12岁，在北京开过连锁店，专业能力应该没有问题，并且之前就和我商量过要不要去深圳发展。

前技术同事B，技术非常强，比我大8岁，之前就找我沟通过一些创业的事情，我知道他因为比较保守错过了两次非常好的创业机会；

我找他们分别沟通，果然都有兴趣，只是B最近在努力造人，如果成功的话，可能需要滞留北京远程工作一段时间再去深圳会合。

人员定下来后，我和销售A一起飞深圳去见开工厂的Q，从早上沟通到第二天凌晨，聊了20多小时，内容有三方面 1.有了软件系统可以解决的实际痛点。2. 星星月亮之类的美好未来。3. 合作模式及人员定位。聊的非常好，基本达到了我和A提前做功课预期的效果。额外收获是我和这个比我大20岁的Q一见如故。讲一个细节：我有很多闹钟，个人时间管理相对比较严格（当然和罗老师的时间管理不可同日而语哈~），Q也有这个习惯。并且他的创业精神和激情非常打动我们。

会谈结论是：

1. Q给自己的定位是投资人，负责出资和客户资源引入，不会插手公司业务，大概是300w到500w，占股20%；
2. 公司业务是卖软件，所以销售导向型，负责销售的A作定位为公司主要管理人，即CEO。我作为产品负责人，即产品总监，负责功能规划和设计，向CEO汇报。技术B作为技术负责人，即开发总监，向CEO汇报；
3. 对于财务规划和发展规划，投资人Q都没有异议。（现在回想，成熟的商人在这种环节都不会有什么异议，因为他不会信别人给的财务规划，自己的脑子里有杆秤。后面事实上的发展和规划确实不可同日而语。）

回北京我们又开了几次电话会议，就把创业的事情定下来了。创业果然还是需要热血的，脑子一热，脚一跺就申请了离职。

三、离职创业

领导找我谈话，我们聊了很多创业的事情，他说等我们业务发展起来可以回来找公司或者找他个人投资入股。得到领导和各位同事的肯定，非常开心。临走公司还要求了执行竞业协议，每个月给发一笔钱，但是几乎所有有点儿名气的互联网公司都不能去，不过对我没影响，就当是公司给我发零花钱了。

销售A到底是老江湖，提议把我俩手头的各个大公司管理层做个整理（确实不少）逐个电话沟通，一是说明我们俩即将离开，合作的非常愉快，后续找谁谁谁对接，二是说明我们即将做的事情和南下广东发展，希望有继续合作的机会。

确实有效果，有一个他对接的老板，知道整个产品都是我从0到1做出来的，听说我们要出来创业，立马抛来橄榄枝，他出资我来研发同类产品。当然不可能接受了，这种诱惑我已经能理性看待了。

办理完离职事宜，我和销售A两人飞往深圳，开始创业。小插曲，技术B造人成功，需要留京一段时间，销售A不想和老婆孩子分开，所以安排了老婆孩子父母的全家南下深圳总动员（大家都觉得等事业问题再动不迟，不过他是成年人，anyway，他还是决定全家总动员）；

四、创业启动，困难纷至

困难1

第一周我处于疯狂工作中，和工厂的每个阶层每个环节的员工进行业务沟通，梳理整个公司接单、到生产、到库存、到发货的全流程业务，几乎是吃住都在工厂里。销售A却展示出一种诡异的工作状态，所有的事情都由我处理，所有业务对接都交给我，好像我一个人在创业，他只是一个没有思想的影子……

有一天晚上我工作到深夜，他下午开始就失踪了。用时数小时，和他深入沟通了一次，问题没有解决，他倒是一顿创业精神一顿星星月亮的，把我说的热泪盈眶。我只发言了几分钟，其余数小时都是他在说话，明明是我提出他的问题，变成了他在说服我……

这就是销售和产品在语言表达上的功力区别。大致就是说，创业团队的人心是最重要的，绝对不能产生人心问题，至于他的状态，是因为分工不同，他毕竟是销售，现在不是他的主战场。

类似这样的场景之后发生过数次（也很神奇，大12岁的A和我的配合模式，就像哥哥带弟弟，我是哥哥），核心问题不在于分工，在于做事的态度和对自己的要求，在大厂有严格的工作流程和产出管理，所以他的工作没有问题，创业作为CEO没有人可以约束他，就进入了放飞自我的度假模式。这里已经埋下隐患，下篇文章详述。

困难2

技术B远程工作，但整个人完全无法进入状态，每天都在强调投资款和股份的问题，并且远程配合电话信号和网速都不是很顺畅（这是首都和其他城市的隐形差别），总之我们的配合效率极低。我和投资人Q以及销售A综合评估后，定义为技术B没有创业精神，虽然技术水平高，但无法一起并肩作战。所以找了理由让他退出了。

理想很丰满，现实很骨感，我和销售A从北京来到广东，已经进行了一个月的前期了解业务和产品规划工作，到了需要技术团队介入的时候，技术人员没有了。WHF !

困难3

一下子整个技术团队都没有了，我们开始疯狂的招聘技术。没有技术人员去实现，前面的海阔天空星星月亮都将化为泡影。招聘是一个双向选择的事情，我们那时的条件是这样：公司正在成立中没有五险一金，办公环境是工厂里的一间茶室，全公司共计两人，资产大概就是两张尴尬而不失礼貌的大笑脸。

招聘工作足足进行了两个月，普通开发一个没招到，技术总监仅有一个有意向的，我们称他技术C吧。经过前技术同事面试定级，技术C此人8年工作经验，专业能力只有大厂一年经验的水平。我和QA两位经过认真审核商讨后（这个商讨就是传说中的董事会，后面就叫董事会吧，哈哈），决定录用他，他的加分项是：

1. 比较健谈，将来可以转向销售；
2. 有创业经历，应该会比较契合我们的创业氛围；
3. 他还可以带一个开发过来解我们的燃眉之急。技术水平嘛，可用就行不苛求了。

以上是董事会的官方商讨，但我们心里都知道，唯一的原因是：只有他一个人选择了我们，放弃他这次创业可能就要直接夭折了……（委屈到想哭……）

技术总监终于到位了，还带来一个后端开发，前端我找了北京一个朋友兼职先顶上。可以进入开发阶段了，全世界都亮了，所有东西上都写着两个字：完美！（经验告诉我，每次过度兴奋时都会有不好的事情发生……）

困难4

边开发着边继续招聘技术人员，两个月过去了，Java陆续有新人到位，团队越来越壮大。前端开发却一个都没招到，原因非常神奇，我盆友用的技术框架是北京大公司通用的React，但是我们面试的所有前端开发都不会这个框架……

研究了一下，小公司都用vue，所以会react的开发也不会投我们这种微型公司（连小公司都不算……可怜巴巴……），我们可能要把整个前端两个月的工作全推翻，再用vue重来一遍，意味着前后端开发查了四个月的进度。也没有别的选择，只能重来，我在董事会上如此说：这样挺好，省去了选择讨论的烦恼，我们只需要心痛就好了。

困难5

因为前后端进展差距太大，我们找了外包公司来追赶前端进度。外包公司的头头和我们简直一见如故（全靠对方的自吹自擂），并且价格实惠，很快敲定。后面快要交付的时候，发现完全无法使用，并且对方表态，不结尾款不给代码……所以我们全款结账后，拿到半成品的前端。幸好提前招聘到了VUE的前端开发人员，立即开始改造。

开发过程中研发人员换了一波又一波，所有我们能看上的人，完全看不上我们。后面换到一个高大上的写字楼，装修了漂亮的办公室，才开始有一些我们可以接受的技术人员加入进来。

创业短短半年，遇到的问题和打击接踵而来，比之前几年工作生涯的苦难总数都多。每当你越过山丘期待大海的时候，都会发现一山更比一山高。好在产研团队已经搭建好了，产研也步入了正轨。

本篇文章主要记录了创业前半年的公司团队组建和业务启动过程，下一篇写公司架构和团队核心人员的问题，也是我从负责产品到负责整个公司经营（产品总监到CEO）的跨越。

总结

1. 人的问题是最核心的问题，也是所有问题的根源。在大厂因为人相关的问题而逃离，创业，遇到的每一个问题基本都是人的问题，这一关终究是要过。
2. 商业世界里，有很大一拨人是这样的：说话沟通能力极强、擅长个人形象塑造，给人安全感、让人信任。你如果信了他的鬼话，那你又交了一次学费。总之，只看他做实事，不听他讲故事。
3. 创业就是打怪升级，关关难过，关关过。那些创业做大的大佬们，真的不是凡人，他们经历过的苦难磨炼不可想象，凝练在身上的能力也不可想象，牛啤！向大佬们致敬！

相关阅读

我的产品经理到CEO之路（一）：野路子 —> 产品经理

我的产品经理到CEO之路(二)：产品经理—> 产品负责人

我的产品经理到CEO之路（三）：产品总监—> CEO上

作者：盗火，个人微信：xhc-888，前世界五百强企业产品负责人，现拓界CEO。

本文由 @rainbow 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash，基于CC0协议