编辑导语：产品经理的正确决策能够引领团队前进，但是当各种问题蜂拥而至时，产品经理也容易陷入困境当中，如何准确地避免这种状况的发生呢？本文作者分析了产品经理容易走进的几个思维误区，希望能够帮助大家少走弯路。

一、浮于“高级词汇”

首先我们先看下以上高级词汇。

“复盘，赋能，沉淀，倒逼，落地，串联，协同，反哺，兼容，包装，重组，履约，响应，量化，发力，布局，联动，细分，梳理，输出，加速，共建，支撑，融合，聚合，解藕，集成，对齐，对标，对焦，抓手拆解，拉通，抽象，摸索，提炼，打通，打透，吃透，迁移，分发，分层，分装，穿梭，辐射，围绕，复用，渗透，扩展，开拓……

转化漏斗，中台，闭环，打法，拉通，纽带，矩阵，刺激，规模，场景，聚焦，维度，格局，形态，生态，话术，体系，认知，玩法，体感，感知，调性，心智，战役，合力，心力，赛道，因子，模型，载体，横向，通道，补位，链路，试点……

颗粒度，感知度，方法论，组合拳，引爆点，点线面，精细化，差异化，平台化，结构化，影响力，耦合性，易用性，一致性，端到端，短平快，生命周期，价值转化，强化认知，资源倾斜，完善逻辑，抽离透传，复用打法，商业模式，快速响应，定性定量，关键路径，去中心化，结果导向，垂直领域，如何收口，归因分析，体验度量，信息茧房……”

产品经理不深入思考问题，而只是一味的在追逐看似专业的“高级”词汇是非常危险的。

因为这样很容易产生一种错觉：“我已经全都明白了”，从而停止进行深入思考。

而一旦你面对的是一个同样喜欢高级词汇的产品经理，或通过这些高级词汇对你产生“你已经全都明白”的职场新人；一旦他们向你传达积极的反馈，对你提出赞赏，这会产生恶性循环，让你进一步的停止进行思考，变得越来越浮躁。

这是一个可怕的思维定势，让产品经理因为掌握了高级词汇，而停止思考与进步。

比如说，要打造“流量闭环”，建立“产品矩阵”，聚焦“垂直领域”，贯通“关键路径”，用这些话无论是在产品设计时提出决策思路，还是在沟通会上输出自己的观点，都是缺乏说服力的。

因为这些词汇仅代表了一种抽象的理论与方法，而非能够给出具体性指导的关键意见。这些所谓的高级词汇在说出来的时候就已经表明，你的思维已经局限在了这些抽象的理论上，而非处于自身思考的转化输出。

例如：目前非常流行的“中台战略”。

这个词非常火爆，无论大大小小的公司，不管中台适不适合自己的公司都要蹭一下热度，纷纷喊出了要向中台转型的口号。

但真的是无论什么公司、什么业务都需要中台吗？“中台”一词源自于2015年，马云参观一个著名的游戏公司Supercell之后提出。

简言之就是“小前台、大中台”，随即阿里就成立中台事业群，并取得了很好的成效。

中台可以理解为一个公共的、抽象的后台，提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后通过接口的形式提供给前台各业务部门使用。

可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的项目。

大中台基于的一个前提是，大量的积累。在这个前提下进行的提炼抽取才是有价值的。如果没有足够的积累，盲目的进行抽取，抽取出的接口没有通用性，不但无法提升效率，反而会一些无用功。

什么样的企业适合中台？

1. 业务线多且复杂，通过搭建中台，可以有效地将业务线统一，将数据打通；
2. 快速发展的企业，通过搭建中台，可以快速搭建新的业务线，避免重复造轮子。

什么样的企业不适合中台？

初创型企业：业务线单一，没有足够的积累，搭建的中台无法发挥作用，反而会浪费人力物力，拖慢开发的进度。

应用“中台战略”是需要通过具体的、缜密的思考，找到符合自己公司或业务前提下，提升当前工作效率、缩减成本开支的方法，而绝不是一句空话。

当然，通过上面的例子我并不是在否定“高级词汇”的价值。经过深思熟虑后的“高级词汇”，是很有意义的。

因为比起掌握“高级词汇”本身，有意义的是为找到“高级词汇”背后的底层原理、基本概念、操作方法而进行学习与探索的时间，付出的努力与思考、实践的过程。

如果思考的过程是由你全程参与，熟练掌握融会贯通后，向部门内或公司领导层进行传达与传授。让“高级词汇”成为公司的共识与基本认知，并帮助公司解决了持续已久的业务痛点，那么这个“高级词汇”才算有了更重大的意义。

二、满足于普遍解决方案

可以回想下当我们拿到一个问题，我们的思路是怎样的？

举个例子：当某个页面内广告位的CTR（点击通过率）下降了，我们第一时间会想到的处理思路是什么？

大多数人会首先将导致CTR下降的问题原因分类，逐一分析CTR下降了可能存在的原因，并在可能性较大的地方尝试和验证。

• 样式问题：修改样式方案，多几个样式进行A/B TEST对比；
• 内容问题：广告位显示质量较低，优化内容阐述角度，调整内容逻辑；
• 位置问题：可能广告位位置有偏差，多布置几个位置进行A/BTEST。

类似的，我们还能拆解出许多原因并定位和验证。这种思维惯性是：看到问题——解决方案——拆解——验证，这种惯性会有什么问题？

1. 没有找到正确问题

问题比解决方案更重要，当没有找到正确问题时，所有方案都无效CTR（点击通过率）下降只是现象，不是问题。

根据现象要发散出足够多的问题，才有机会找到核心问题，在大公司或大环境更加细化的情况下，我们看到的问题也会越来越少，找到正确的问题也更难。

2. 单一路线执行

越来越窄也是因为没在正确的方向，在不断拆解和执行方案A过程中，会导致引发问题B，问题B解决方案又会引发其他问题，导致解题思路越来越窄，在资源时间有限的情况，更加不可能找到合适的方案。

比如：在样式 A/B TEST过程中，发现A样式的逻辑有问题，去修改；发现样式不够多，去增加，增加的样式又有新问题……

3. 陷入低效率执行

处于被动处境被动的执行是因为没有跳出惯性思维框架。

当被boss不断提出新问题时，当被用户反馈各种吐槽时，当我们不断在写各种方案时，当我们高效的执行所有的方案却都得到好的结果时，想一想为什么我们会处于被动的阶段？

再来看另外一种思路，先找到问题，判断哪些问题值得解决、有机会点，再来拆解和验证。

• 找到问题：根据点击通过率下降这个现象发散很多问题，比如如何让用户喜欢看内容，如何合理下发内容，如何让用户快速找到喜欢的内容？
• 判断机会点：判断哪些问题是现阶段解决后带来最大价值的。

整个思路是：发现问题—— 机会点——解决方案 ——拆解——验证。有人会疑惑，一个点击率问题有必要么？

当然，一般问题按照第一种方式很容易解决也很快。以至于很多人遇到问题，就会思维惯性走进这个框架，甚至工作越久越容易有惯性。

一旦陷入这种问题—方案的思维陷阱后，自己甚至没有意识，当在关键节点时就会错失很多机会。

三、惯性范围分类

惯性范围分类指的是，产品经理过度着眼于将当前所处的项目、产品、目标用户按照一定的范围、维度去分类，然后将分类后得出的结果作为问题解释的思维定势。

这种思维惯性其实非常常见，不只是产品经理，我们在平常生活中也经常会发生。

比如：一个程序员穿着搭配不好看，衣品不好，就会产生“一个人衣品不好”→“因为他是程序员嘛”→“程序员衣品都不好，没有审美”。

上面的判断看似很有条理性，实际蕴含着很大的逻辑漏洞。且不说评价一个人穿着搭配好坏本身就是一个非常主观的问题，单纯说穿着搭配符合大众审美的程序员也有很多，也有很多从事传媒行业的人穿着搭配小众，无法被他人理解。

这样的判断不仅是犯了以偏概全的问题，还将分类范围定为了判断问题的标准。这种判断思路是很典型的惯性范围分类，即先给事件做分类，再通过该事件所属范围寻找问题的原因。

那么在产品经理的工作中，容易犯哪些类似的“惯性范围分类”的问题？

有两个问题，即使是具备多年产品经验的产品经理，依然会惯性判断失误。

首先是：一部分产品经理会花费大量时间，去做用户画像分析，撰写精美的用户画像分析报告。这个习惯其实是从快消行业延伸而来，为了对自己产品的用户进行深入的了解，从而将传统的用户研究的模式进行继承。

利用定性、定量的方式，将自己的用户分成一类或多个类型的群体，并找到他们的典型特征，比如女性、27~32岁，收入14000~25000元，喜欢奢侈品等等。

快消行业中热衷于做这样深入的用户画像分析与研究是有原因的。

因为行业内的主要竞品因为都是标准化生产线产出的产品，所以产品的同质化问题比较严重。甚至与市场上不同公司的产品，或者同一公司不同子品牌的产品，在功能上没有太大差别，谁都无法从产品质量上或产品功能上占领市场。

为了占领用户心智，通过品牌推广与线下广告投放，以及产品降价促销等模式，强化用户对自己产品的认知，进一步化强化品牌在用户心中的地位。

此时，找到一个细分的用户群体是很重要的，了解用户的行为习惯及消费观念是有必要的。

但对于C端互联网产品而言，用户选择产品的标准不在于定价，主要差别在于用户体验。

而用户体验的优劣标准是一个相对标准化的评判标准，不会因为用户群体的细微差别而产生较大的差异。换句话说，评价一个互联网产品的用户体验好坏有相对统一的标准，不会因为群体的不同而有什么大的变化。

产品经理更应该思考从如何从用户体验这个维度上去提升产品价值，而非去研究产品当前用户的行为偏好与生活、消费习惯，在这个时候做用户细分和对细分群体进行画像实际上就没有太大的意义了，它并不会为我们的产品设计提升有效的结论输出。

但即便如此，互联网企业的UED(用户研究)以及市场团队，还会将用户细分和用户画像分析作为自己的一项非常重要的工作，撰写大量有深度、内容详实的用户画像报告。

但你要明白这些报告的撰写目的是更好的为公司做精准的广告投放，为品牌方提供公司用户属性的合理依据，或更好的开展相关的市场运营工作。而作为产品功能设计责任人的产品经理而言，这些报告成果对你的价值非常有限。

同样的问题，很多互联网公司通过后台数据分析或用户调研的方式，将使用自己产品的忠实用户或者长期活跃用户作为自己产品的核心用户来研究。

在他们的意识里，用户只分为忠诚用户和非忠诚用户，而忠诚用户是本产品生存发展的基础。

而对于互联网产品，特别是处于稳定期的产品来说，忠实用户不一定代表核心用户，他们可能仅仅是对产品选择不敏感的“懒惰用户”。

他们还在使用这个产品的原因可能不是因为他们经过多方对比后发现该产品体验更好、功能更全面，而仅仅是他们“懒得”去换一款更好用的产品。

这个时候如果把大部分的工作重点都放在对这类用户的调研分析上，会出现重大的资源浪费，因为他们的特征并不能代表当前市场的需求和产品未来的发展趋势。

反倒是那些非忠实的、流失、沉睡用户，他们对于产品的认知相对有深度，对产品功能和调性的变化特别敏感，这些用户才应该是产品团队需要特别关注的对象。

惯性范围分类的问题在于，将判断一个问题的逻辑基础建立在常规分类下的普遍认知，而非通过现实条件利用逻辑思考去解决问题。

按范围分类，绝不是逻辑性的说明。因为即使做出再精准的分类判断，依然没有直接回答“为什么会导致这种现象”。

#专栏作家#

穆宁，公众号：穆宁说，人人都是产品经理专栏作家。北邮硕士，前京东平台、百度商业化产品经理。

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