编辑导读：需求本身没有价值属性，我们不能说某个需求是好需求，也不能说某个需求是坏需求。只有当它和产品结合时，才会产生具体的价值属性。而产品经理的任务就是找到好需求，剔除糟糕的需求。

对于普通消费者而言，花生能够养胃，可以缓解胃部不适，但是对于花生过敏的消费者而言，哪怕是吃下极为微量的花生都会引发过敏反应，严重时，会导致休克，甚至死亡。

有益或者有害，并不是由花生决定，而是由花生以及食用花生的人，共同决定。

需求也是如此。

需求本身没有价值属性，需求与需求之间，也是不可被衡量的，我们不能说某个需求是好需求，也不能说某个需求是坏需求。

即使是相同的一个需求，对于不同的产品而言，价值属性也会有极大的偏差，就像花生一样，对于合适的产品，需求会产生较大的价值，对于不合适的产品，需求也可以导致产品损失大量用户，甚至被迫停止运营。

只有当需求与某个具体的产品结合时，才会具备有效的价值属性，也只有需求相同，产品也相同的情况下，需求与需求之间的价值，就是可以衡量的，也就能判断出谁是好需求，谁是坏需求。

我们在议论需求时，是将需求与产品结合在一起进行讨论的，而不是脱离产品讨论需求。

只是，人们会更习惯用简述的表达方式，所以依然会听到“这是一个好需求”或者“这是一个坏需求”的言论，这是一种省略主语的表达方式，需要我们自行补充“主语”和理解内在的含义。

完整的表达，应该是：相对某产品，这是一个好需求，或者，相对某产品，这是一个坏需求。

01 需求对产品的危害性

产品，就像是为消费者提供美食的餐厅，有的食物，喜欢吃的人很多，能够满足消费者的需求，也能给餐厅带来可观的营收。

但有的食物，喜欢吃的人比较少，使用的食材成本也比较贵，并且不容易存储，尽管能满足一部分消费者的需求，但却会给餐厅增加经营的负担，如果不能快速的销售，还会因为食材变质导致亏损。

这些食物，就是产品经理所面对的需求。

需求在不被处理的阶段，仅仅是用户诸多需求中的某一个，只会单向对用户产生影响，会让用户感受到某种困扰。

一旦需求进入到处理阶段，成为了产品里的一项解决方案时，需求的影响就不再是单向的，而是双向的，即会解决用户的某种困扰，让用户感到愉悦，同时，也会影响到产品的发展。

有的需求与产品有较高的匹配度，我们称之为好需求，可以让产品往更好的方向发展，有的需求与产品的匹配度较低，我们称之为坏需求，可能会让产品往更糟糕的方向发展。

并且，在所有的需求当中，只有极少数需求是好需求，就像是隐藏在1000粒黄豆里的10粒黑豆，只是，好需求与坏需求的差异，比黑豆与黄豆的差异更小，更难辨识。

所以，找到需求并不困难，只是，大多数后，我们找到的需求，都是坏需求，是可能让产品往糟糕方向发展的需求。

我们尝试通过三个常见的产品场景，认识一下坏需求对产品的危害。

1. 降低产品数据

产品在获得新用户时，总会面临一部分新用户的流失，也就是用户漏洞的现象。

每一款产品都存在用户漏洞，区别只是在于漏洞大，或者漏洞小，有的产品漏洞较小，新增100位用户中，只有20位新用户不会再使用第二次，也有的产品漏洞较大，新增100位用户，就有80位新用户不会再使用第二次。

用户漏洞与新用户留存侧重点有所差异，前者判定用户是否产生第二次使用行为，后者判定的是新用户的时间长度，划分为次日留存，3日留存等。

张三所参与的摄影类图片社区拥有300万用户，日活用户也达到了60万，但用户漏洞比较大。

为了扩大产品的用户规模，运营同事提出了一个拉新需求，面向产品的50万日活用户，组织一场邀请活动，用户每邀请一人，即可获得1元现金红包，邀请的人数越多，获得现金红包越多，最高可以获得50000元现金红包。

活动的效果惊人，一共向用户发出了50万现金红包，换来了50万新用户，产品的累积用户达到了350万。

但，日活用户还是只有60万日活。

原因在于，这款产品的用户漏洞太大了，达到了95%，在50万的新增用户里就有47.5万用户不会再使用第二次，剩下的2.5万用户，也都折损在新用户留存周期里，没能实现最终的日活增长。

这是一次失败的活动，同样是一个错误的需求，公司支付了较多的现金成本，但只是给产品带来了“一次性用户”，这些一次性用户，不仅没有产生实际意义的价值，还降低了产品的日活率。

日活率的计算公式：日活用户数/累积用户*100%

原本日活率为20%，活动后的日活率降低到了17%

对于产品而言，并不是用户越多越好，而是持续使用的用户越多越好。

有显著拉新效果的需求，对于用户漏洞较大的产品而言，并不是一个合适的需求，只会导致“一次性用户”的增加，快速降低产品的日活率。

产品在不同的阶段，会有不同的核心指标，有的阶段适合做拉新需求，有的阶段适合修补用户漏洞，还有的阶段适合做留存或者变现。

不考虑产品当前的阶段特性，不考虑产品当前阶段的核心目标，单纯的追求需求的效果，容易被糟糕的需求所迷惑，可能会导致产品的某项核心数据被降低。

2. 占用研发资源

人们在日常工作中习惯使用简称，相对于完整的概念，简称更容易被传播，交流的成本更低，但也会产生一些理解上的偏差，尤其是容易漏掉一些重要信息。

群体规模，就是一个被遗漏的重要信息。

产品服务的对象，是一群具有相同需求的用户，而不是一位具有某种需求的用户，所以，我们在谈论用户需求时，并不是指“用户个体的需求”，而是指“用户群体的需求”。

群体规模就是衡量用户需求的一个重要信息，群体规模越小，需求的优先级越低，低于某个数值时，该需求就不应该被实现，因为会占用宝贵的研发资源以及研发时间。

仍然是张三所参与的摄影类图片社区，为了改善用户在夜间的阅读体验，某产品经理提出了夜间阅读模式的需求，希望能够通过降低用户在夜晚使用时的疲惫感，进而延长用户在夜间的使用时长。

夜间阅读模式需要兼容产品已有的所有页面，开发复杂度较高，研发团队用了两周的时间，实现了功能，又用了一周的时间测试和修改BUG。

新版本上线以后，用户的使用时长几乎没有增长。

原因在于，50万日活用户里，只有500人会在22:00至24:00的时间段内使用产品，只有不到100人，会在24:00至7:00的时间段内使用产品。

这是一个用户规模极小的需求，相对于总用户而言，只占比千分之一。

同样的一个月时间，原本可以为更多用户提供服务，但将这些时间投入到夜间阅读模式时，只能为千分之一的用户提供服务。

对于产品而言，研发资源和研发时间都是极为有限的资源，在有限的资源里，多数人的利益，大于少数人的利益，必要时，甚至会牺牲少数人的利益，服务于多数人。

每一个需求都会消耗一部分资源，将这些资源投入到小群体用户，就会导致大多数用户的需求会被延后满足，甚至得不到满足。

不考虑用户群体规模，单纯的追求需求的效果，也会让我们被糟糕的需求所迷惑，尽管会提升小部分用户的使用体验，但却占据了研发资源，让大部分用户的需求得不到满足，进而促进了用户的流失。

02 需求，应该更加慎重

需求本身没有好坏之分，只有和某一个具体的产品结合时，才会产生具体的价值属性。不同的需求，对相同的产品而言，效果是截然不同的；相同的需求，对于不同的产品而言，效果也是天差地别。

如果选择了糟糕的需求，就会给产品带来许多危害，而降低产品的某种数据，占用研发资源，仅仅是诸多危害中的一种，还有可能模糊产品的定位，导致用户无法将使用场景与产品联系在一起，也有可能损害产品口碑，降低用户对产品的信任度等等。

严重时，一个需求，可以让过去数年的努力，全都白费，甚至会因为见效时间太长，需求过于复杂，耗尽公司的资金。

归根结底，问题在于我们对产品的理解有一些偏差：产品并不具备公益性质，互联网公司也不是慈善机构。

所以，并不是所有的需求都需要被满足，也不是所有的需求都应该被满足，只有那些，即能服务用户，又能让产品有正向收获的需求，才会进入产品的研发排期当中，并且，对产品的价值越高，需求的优先级也就越高。

产品经理会接触到非常多的需求，实际上，所有的需求都会向产品经理的环节汇集，有来自用户的，有来自客户的，还有来自团队，或者来自老板的，但在这些需求当中，只有极少数是能够同时满足用户和产品的双向需求。更多的是单向需求，单向满足用户，或者单向满足产品。

单向满足用户的需求，是指只考虑用户利益，不考虑产品利益，尽管会让一部分用户感到愉悦，但产品并不会有什么收获，就像是一场义务劳动，公司投入了资金，团队投入了精力，最后什么都没得到，只能承受亏损。

如果产品没有可商业化衡量的收益，包括现金收益，或者某种核心的数据收益，能够撬动资本市场的业务收益，公司终究会因为资金耗尽，被迫停止运营，无法持续的为用户提供服务。

单向满足产品的需求，则是只考虑产品利益，完全不考虑用户利益，尽管会让产品获得较高的回报，但却会损害用户的利益，用户会感受到欺骗，厌恶等糟糕的情绪，从而拒绝使用该产品，直接导致用户流失的现象。

如果没有了用户，等同于产品提供的服务缺少了受益人，那么，产品的商业化价值也就无从谈起，终究是杀鸡取卵的行为。

单向需求，通常是一方收益，一方亏损，不论是用户受益，产品亏损；还是产品受益，用户亏损，最终都会呈现出双输的局面，也就是用户会亏损，产品也会亏损。

因为，用户与产品，本就是一体两面，产品为用户服务，有用户才有产品；用户使用产品解决问题，有产品，问题才能被解决，两者同时存在，也同时消失。

只有双赢的需求，也就是双向满足的需求，才是产品经理需要重视的需求，这也是产品越做越困难的原因，也是有经验的产品经理总是感叹需求难以挖掘的原因。

毕竟，大多数的需求，都是单向的，只有极少数的需求，才是双向的，而在双向的需求里，又只有非常非常少的需求，是双向高价值的需求。

这很困难，需要我们花费非常多的时间，要做很多辨识，排除很多错误答案，才可能找到一个。

只是，工作中，我们都没有那么多时间，可以持续的研究与挖掘，还有一整个团队等待着产品经理的需求处理，与需求输出。

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枯叶，微信公众号：枯叶咖啡馆。人人都是产品经理专栏作家。9年经验产品经理，3年产品总监经验。擅长数据增长，商业模式。曾孵化过千万级用户规模的创业产品

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