Ben Horowitz这篇不朽的杰作诞生于1996年，但时间的久远丝毫不影响其对当前的警示作用。那时，作为Netscape产品管理部门经理的Ben，没有假大空地介绍产品经理的角色和责任，而是很直观地对比了一个好的产品经理和差的产品经理。

好的产品经理了解市场、产品、产品线和剧烈的(市场)竞争，并基于自身强大的知识基础和自信进行角色扮演和职责履行。好的产品经理是产品的CEO。好的产品经理能全力履行职责并以产品的成功进行衡量。他们对正确的产品、正确的时机以及所有相关细节负有责任。好的产品经理了解公司、收入基本、竞争等种种情况的相关信息，他们负责制定并毫无托词地执行一个成功的计划。

差的产品经理有众多借口。比如，资金不足、技术经理很白痴、微软拥有10倍的工程师致力于开发同样的产品、我超负荷了、我得不到直接充分的指导。Barksdale不会制造这些借口，同样产品CEO也不会。

好的产品经理不会被需要共事交付正确产品、履行正确时间的其他各类组织占用全部时间。他们不会耗掉所有产品团队的时间、不会制定管理各种职能、不会成为产品队的一部分;相反，他们管理产品团队。技术团队不会将好的产品经理当成营销资源。好的产品经理是技术经理的营销同行。好的产品经理清晰地定义目标、做什么(需求)，并管理交付什么。而差的产品经理在指出“怎么做”的时候自我感觉最棒。好的产品经理能以书面方式清晰地沟通工作上的事，即便在口头形式上也能做到清晰沟通。好的产品经理不会随便给出指示。但是，好的产品经理会非正式性地(不刻板)收集信息。

好的产品经理会制作可参考的附加材料、常见问题解答、简报、白皮书。差的产品经理抱怨他们整天回复销售团队的问题，以至于头晕脑胀。好的产品经理期望严重的产品缺陷，并建立真实可靠的解决方案。而差的产品经理整日跟踪消除缺陷。好的产品经理对于重要问题(强竞争力的绝招、结实的架构抉择、艰难的产品决策、市场攻击或收益)进行书面记录。而差的产品经理口头陈述观点并悲叹类似问题不要在发生。一旦差的产品经理失败了，他们则指出自己已经预测到会失败。

好的产品经理使团队关注收益和客户层面。而差的产品经理则让团队聚焦微软正构建的功能数。好的产品经理定义可暴力执行的好产品。差的产品经理则定义这样的“好产品”：不能执行或无法让技术人员构建他们想要的行为(比如，解决最大难度的问题)。

好的产品经理会考虑：在发布计划中向市场交付高价值的东西，并在发布之后获取市场份额、取得收益目标。而差的产品经理对于交付价值、匹敌的竞争性功能、定价和普遍性之间的区别，却混淆不清。好的产品经理分解问题，而差的产品经理将所有问题捆绑为一个大难题。

好的产品经理考虑想让媒体书写的故事。而差的产品经理跟媒体一同思考覆盖每个功能、考虑在真实技术上确保(描述)准确。好的产品经理咨询媒体问题，而差的产品经理回答媒体的任何问题。好的产品经理假定媒体和分析师是聪明的。差的产品经理则假定媒体和分析人员是外行人——(认为他们不理解“推动”和“拟推动”的区别)。

好的产品经理在“‘明确’对比‘解释浅显问题’”方面犯错。而差的产品经理则从不解释显而易见的问题。好的产品经理定义他们的工作和成功，而差的产品经理经常需要被告知做什么。

好的产品经理每周及时发送他们的现状报告，因为他们遵守纪律。而差的产品经理忘记及时发送，因为他们不重视纪律。