编辑导语：临近年末，除了年终总结，我们还需要开始对明年的事项做好规划，对业务进行梳理，对明年的业务目标有所明确，进而争取合理的资源分配。那么，你知道如何做年段规划吗？本篇文章里，作者总结了年度规划的相关事项，一起来看一下。

临近年关，不知道童鞋们有没有开始做明年的年度规划？

记得学姐刚进大厂的时候，每到年底老板们都开始做一个叫神秘PPT，叫“预算”，后来我发现其实就是年度规划嘛～这名字也可以说是real直接了。

当然，随着时代的变化，贵厂已经抛弃了PPT这种花里胡哨的东西，改用Word的六页纸了（始作俑者亚马逊…），不得不说，这玩意儿把写和看的难度都提上了一层楼。

今天，学姐就来带童鞋们做好年度规划，按照惯例会在文末附上模版，当然咱就不用Word了，还是用PPT叭～

一、目的和框架

大家有没有想过，为什么在很多大厂，业务的年度规划会被叫做“预算”呢？听上去有点像财务做的。

其实也很好理解，站在负责人的角度，规划、策略都能随时迭代，但是年度预算调整起来就相对麻烦了，涉及到整个公司今年的财务状况，牵一发而动全身。

所以，最重要的还是让（忽悠）大老板明年继续投入资源了，这样大家明年就不至于“用爱放光”了。

年度规划是机遇也是挑战，大老板平时不一定有空关注你们，但到了年底，会听各个业务、部门的年度规划，没有对比就没有伤害，如果汇报得不好，那就很容易没讲几页就被挑战，导致明年的投入反而变少，甚至业务或者部门被砍。

所以，理顺汇报的逻辑、用让人信服的框架去包装内容，这就有讲究了。

很多童鞋会觉得，如果今年的业绩不好，明年是不是直接凉凉？其实不然，今年没有业绩不打紧，但是你平时对业务要有深度思考。

接下来，学姐会着重教大家整个汇报的框架，对着这个框架填内容*，能让汇报更顺利（年度汇报咱就用点喜庆的颜色）↓

*如果大家对明年的规划完全没想法，那可以去戳一些学姐教基本功的文章找找感觉。

二、今年复盘

首先要对今年做复盘，分为关键指标和策略复盘两部分。先用今年关键指标的数据曲线给业务结果下定论，再结合数据曲线复盘一下今年几个关键策略的优劣。

1. 关键指标

对关键指标还不了解的童鞋，可以先去看下学姐的数据分析宝典。

这里简单复习下，基于产品的核心价值，我们定义出一些关键指标去衡量其完成情况。这些指标的选取和业务发展的阶段有关，在业务发展的初创期&发展期，我们关注拓展规模，相关的指标如：有效客户数、用户数、供给数、订单数、交易额等等，比如微信会关注账户数、拼多多和美团会关注年度交易用户数；而在业务的成熟期&衰退期，营收、毛利、净利等和赚钱相关的指标就比较重要了。

如果大家去翻看大厂的财报，会发现关键指标一般都会放在PPT的第一页。同理，我们也要在PPT的前两页，可以把主要指标和次要指标的曲线放上，3～5个指标即可，一定要标记出年同比和结论（咱也不能就这么稀里糊涂混了一年吧）。

*类似于DAU这样的不能累积的指标，可以看最后几个月的年同比；如果是GMV或者营收这样可以随时间累积的指标，要看全年整体数据的年同比。那么，年同比要达到多少才算好？这其实和业务发展的阶段相关，学姐根据自己多年做业务、看财报的经验得出：

• 初创期：业务刚开始做的几年，规模小，市占不高。年同比上三位数那是基本操作了，毕竟基数低，超过300%算优秀。
• 发展期：业务有一定的规模/市占，且保持高速发展，俗称明星业务。年同比超过30%算及格，超过50%算优秀。
• 成熟期：业务有规模且模式稳定，年同比不怎么动了，俗称养老业务。年同比能上双，超过10%就不错了。
• 衰退期：业务几乎没有增长或开始下降，俗称夕阳产业。能保持正增长就行。

再进一步，如果你能在公司内部找到和规模相当、发展阶段也类似的业务/产品进行对比，发现咱的排名还不错，那就更好了。如果某个指标不太好，也不要着急，可以着重汇报下一部分——策略复盘，总结经验。

2. 关键策略

有了指标之后，我们要对着曲线，把过去一年关键策略做个总结。年度规划不是月报、季报，不用重复汇报一些大老板的已知项，比如项目进展，也不用汇报细节。关键是要总结出过去一年，对业务大方向的探索和得到的结论。

和大部分童鞋想得可能不太一样，这部分不仅要汇报做对了什么，也要讲试错的策略和没做的策略，这才能客观地总结经验（至少显得比较客观吧…），并对明年的规划产生指导意义。

3. 做了哪些

虽然我们不是“唯结果论”、“唯KPI论”，但公司毕竟投了资源，总得把结果和思考讲清楚。首先，要把做对的策略写出来，盘点3～5个即可，每个策略都应该包含：

• 结果：每个策略对关键指标的提升有多少，可以结合之前的数据曲线进行标注，这样会比较清晰。
• 过程：列出每个策略下的比较重要的项目或者功能点。
• 思考：这个策略为什么会有效果，一定要有思考。
• 规划：明年是否还要继续投入，原因是什么。

其次，我们要把做错了哪些也带一下（讲太多变成打脸了，也没必要这么实在，点到为止），挑1～3个有明确结论的进行反思：

• 思考：为什么没有效果/效果不好？是因为方向错了还是执行不到位？如果是方向错了，给出可能的原因，并明确以后不用再继续投入
• 规划：如果是因为执行不到位，明年是否还要继续投入？

4. 没做哪些

不知道童鞋们在汇报的时候会不会被某些老板问到“为什么不做XXX呢？”，除了要在平时的工作中培养自己用MECE的方式去思考问题‍（也就是不重不漏）‍，我们也要在汇报的时候反攻为首，主动做进一步的思考：今年是否我们错过了一些机会点？为什么会错过？是否有补救措施？

毕竟业务的前进也是曲折的，即使是大厂的CEO，也很难保证没有一丝遗漏，我们也应该回过头看一下那些年，我们错过的方向和策略，列举1-2个即可。

总结一下，年度规划的第一部分主要是对今年进行复盘。要包含关键指标和关键策略，这两项都是对去年业务结果的一个总结，前者主要是对业务的发展情况下结论，后者更多是对去年的策略结果进行思考，既有结论又有思考，才能让老板们对你明年的规划更有信心。

三、趋势预判

有些童鞋可能会觉得，讲过了去年的复盘之后，咱是不是就可以开始讲到明年规划了？

NoNoNo，互联网变化这么快，几个月可能就完全变天了（比如教育），今年的情况和明年的情况怎么可能完全一样嘛～所以，要先根据自己对行业的认知，对明年趋势做预判，做到承上启下，才可能好的规划。

所以前面学姐也说了，这篇文章重点讲框架，内容还需要大家自己去填。如果平时没有思考，第一部分的复盘就会比较难写了；如果没有对行业的认知，这一部分就会更难写了。

不过大家也不用太担心，要快速了解一个行业也没有这么难，大家可以看学姐的这篇文章补习一下。我们会从明年的市场趋势、竞争格局这两方面去分析，最后再总结出明年的机遇和挑战。

1. 明年的市场趋势

1）市场规模预测

和做行业调研类似，我们可以先预测一下我们所在的细分领域最重要的指标——市场规模，当然有余力的童鞋也可以预测其他的指标，比如供给数、用户数等等。学姐提供3个思路：

1. 直接找行业报告，一般在年份下面标着“E”的就代表预测的数据。如果找到多份报告的不同数据，可以选对今年的市场规模预测比较准的那份。
2. 根据这10年来市场规模的年同比曲线，用xls的曲线拟合作出明年的年同比，再计算出明年的市场规模。
3. 根据自己对行业的认知，在去年年同比的数值上适当地增加或者减少。

问题来了，如果用第三种方法，怎么预判明年这个行业的增速到底是加快还是放缓？我们可以参考下面两部分，外部环境和内部环境。

2）外部环境变化

宏观环境对行业的影响就不用再重申了吧，明年的策略才能适应新的市场环境才行。PEST是一个hin好用的宏观分析模型，大厂基本都会用，学姐也有文章专门介绍过，这里再简单复习下：

• P，Political-政治环境。包括国际局势、国内/业内政策；
• E，Economic-经济环境。包括居民消费水平、产业结构；
• S，Social-社会环境，包括人口结构、风俗习惯；
• T，Technological-技术环境，包括硬件、载体、平台。

具体就不在这里展开了，总之我们要从这四个方面，在明年可能会产生的变化写出来，和今年一样的就不用写了。

P我们可以根据今年年末的情况，看出政策的趋势，一般政策出来之前都会在网上提前公示征求意见，也算是“剧透”了，大家千万不要抱有什么侥幸心理，被重拳出击的行业明年监管的力度只会越来越重（可以看下学姐这篇讲互联网变化的文章）。

E、S、T也是类似的，找一些相关的报告，比如人口普查、Z世代消费报告神马的，从中挑出一些可能会影响你们行业的列出即可。

3）内部环境变化

有了外部我们再来看内部，整个产业链是否会因为PEST或者其他原因而产生变化？

上一部分是强调外因，这一部分要描述具体的变化。比如行业的上下游，包括供应商、代理商、经销商、分销商、客户等等。比如，最近很多互联网大厂，腾讯、字节的广告收入都不怎么增加了，腾讯一直保持两位数增长的社交广告这个季度只涨了7%，财报上说是受到了教育行业的影响↓

腾讯又不是字节，没有大力做教育，为毛也会受影响，难道是马哥在晃我？

其实是投广告的很多金主都是教育行业的。同理，国家最近又出台了医美广告监管的政策，比如做广告的时候不能把“美”和“成功”联系在一起，那必然会影响到以医美广告占比高的一些平台，盲猜可能会影响小红书（不过她家还没上市，还看财报）。

有了这些分析之后，我们再回过头来判断明年市场的增速，是不是更清晰了。

当然，汇报的时候我们还是可以遵循“结论先行”的金字塔原则（这本书大家有空也可以看下），把市场趋势写在第一部分。

2. 明年的竞争格局是什么？

1）我们相比竞对，现在的优势和劣势

学姐在竞品分析的文章里对这部分有详述，主要是把主要竞对的能力逐一拆解并用MeetBeaLose来总结（就是打赢、打平或者打不过）；如果大家想写更具体到某个产品功能，把表格里的能力换成功能点也可以。

2）明年是否会发生变化

不存在永远的第一名，要时刻警惕对手弯道超车。可以在刚刚的竞对能力拆解图上，把把明年我们要加强的部分标注出来，如果还能标注出明年竞对会加强的部分那就更好了，当然这部分不强求，毕竟竞对的动态我们不一定能完全掌握↓

3. 总结：明年的机遇和挑战

有了明年的市场趋势和竞争格局后，我们可能遇到的机遇和挑战也就梳理清楚了，总结出一页后，再过渡到明年的规划就比较顺了。

四、明年规划

终于到了大老板们最关心的地方了，明年的数字是啥？要怎么完成？也到了我们比较关心的部分了，老板，明年能不能把资源All-in给我们吖～

1. 目标设定

1）选指标

学姐在“今年复盘”的部分也写过了，根据业务阶段选几个关键指标。不过有些业务可能在明年会进入下个阶段，比如从发展期变为成熟期，这时就会把目标从“扩规模”转为“赚钱”，指标也可能从客户数、订单数或者交易额转为营收，甚至从营收转为毛利、毛利转为净利润。

要怎么判断呢？通常有这样3种情况：

1. 结合未来的市场趋势，觉得关键指标在明年很难再有快速增长，就应该考虑是否要过渡到下个阶段。比如交易额不会再有显著的增长了，那就只能重点看营收增长了。
2. 公司整体的现金流压力比较大，比如在更关键的业务上大力投入或者无法融资，导致急需赚钱的业务。即使你们业务还能再拓展规模，公司也不太可能投入再多，可以考虑收割。
3. 大老板觉得你们业务是一个成熟的业务了，该学会养活自己了（这上哪儿说理去……）。不过，前几部分的汇报如果能给老板画出大饼，也许TA的想法就会改变了。

2）定数值

选了指标后，数值怎么设定是个难题，可能BI或数分童鞋会用各种方法去测算，毕竟人家是靠这个恰饭的。不过万变不离其宗，学姐这里讲个大原则，那就是兼顾大盘和你们业务的情况，定年同比。

举个例子，小海在做一个剧本杀的线上交易产品，今年市场发展快，市场规模的年同比增长300%，小海的产品市占50%。通过第二部分的分析，小海发现明年剧本杀的市场增速会放缓，年同比在250%左右；同时小海觉得，产品如果能继续优化，就可以把市占提升到55%左右，那么该产品：

明年的交易额目标=今年的交易额*250%*（55%/50%）=今年的交易*275%

同样，也要考虑明年的竞争情况，如果小海的产品已经开始考核营收指标，目前的产品是根据交易额来抽点的（也就是CPS），佣金率是5%，但明年竞对可能会零佣金去打市场（一听就是不要命的大厂范儿），明年小海这款产品的佣金率可能会打折到4%，那么：

明年该产品的营收目标=明年该产品的交易额目标*4%

设定好数值之后，学姐建议再找几个发展阶段差不多的兄弟部门，偷偷滴参考一下他们定的年同比，这样汇报时不会显得太离谱，避免比较产生伤害。

如果你们的关键指标是由一系列指标加总或者几个过程指标乘起来得到的，比如你们的商业产品不止CPS，还有CPC、CPM等，那么同理，把这些个指标设定好之后再合起来就成。

2. 关键策略

有了目标之后我们要拆解出（类似于OKR）3-5个关键策略，每个策略下写几个关键项目，这部分具体的内容学姐就没法教了，请童鞋们自行解决，但每个策略一定要包括：

• 价值。用一句话简单描述出对哪一类用户（客户）产生了什么样的价值。
• 关键项目和大致计划。年度规划不需要太详细，毕竟也没有办法做到太具体，写一下大概的节点就行了，比如计划在哪个Q、哪个月上线。
• 指标提升。预估项目对结果指标和相关过程指标的提升，对这部分不了解的可以看学姐这篇。

PPT差不多长这样↓

3. 所需资源

铺垫了这么多，终于到了压轴环节——预算了，这可是明年“全村的希望”啊，只要前面的部分有理有据，到这里应该就会比较顺（除非你们公司明年真的没钱了）。

如果看过学姐写的商业画布，会知道画布其中一个模块是核心资源，包括许可证、人力、实体资产、知识产权等等。年度规划的这部分其实和画布的核心资源是比较类似的，会更直接，主要就是“人”和“钱”，前者就是明年要申请的HC，后者是明年要申请的预算。这部分以后想当负责人的童鞋们可以了解下，迟早要写的，不想当的也可以围观一下。

组织架构和新增人力

部门在明年的组织架构和新增的人头，要结合之前的关键策略来写，根据项目来要人，没项目公司也不可能让你空手套白狼啊～不同职能的组织架构和人头要分开写，比如产品、运营、销售。

预算这部分需要大家可以学习一些基础的财务知识，做一个懂“钱”的产品～我们要先记住这俩灵魂公式：毛利=营收-成本净利=毛利-费用成本。

• 补贴；
• 工资支出；
• 外包公司服务费等。

成本里的补贴和工资是针对供给方而言，比如滴滴的司机、美团的外卖小哥的补贴和工资，比如，从下图中可以看到美团餐饮外卖的骑手成本一年近五百亿，也就是说，美团后续给外卖骑手缴社保将提升这个成本，导致毛利和净利都下降↓

如果是针对需求方的补贴，比如滴滴的乘客、外卖的顾客，一般计算在费用的营销费用中。

费用

• 研发费用。如果直接对口业务的开发（产品、运营也应该计算在内）要单独统计，如果用到中台的开发一般是部门及格一起均摊。
• 营销费用。包括外部的市场营销费用和内部的采买流量费用，后者要根据你们公司BU之间的结算规则来看。
• 行政费用。这部分一般是整个公司均摊的，比如办公室、打印纸之类的，不用单独考虑。

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海贝学姐，公众号：海贝学姐，人人都是产品经理专栏作家。十年大厂产品经验，精通产品方法论和产品知识。

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