沟通，俗称忽悠和撕逼，是产品经理的日常工作的必备环节，无数“老实敦厚”的产品经理都栽倒在此。而撕赢了或者忽悠成功了的产品经理，根据达尔文的物种进化论，也因“设计和开发不干了需求没人做”而灭绝。所以能留下来的产品经理，通常都是既能跟开发和设计愉快的相处，在提需求时又能顺畅沟通的。那么这些产品经理在遇到沟通和团队管理问题的时候，是怎么做的呢？走，本期天天问带你逛“窑子”去~！

问题清单

1. 怎么避免设计的反复改稿，缩短沟通成本？
2. 当开发对你的工作安排有抵触，一直拖着的时候该怎么处理？
3. 如何在创业公司做好产品经理？
4. 产品经理如何锻炼自己“忽悠”的能力？
5. 产品经理要怎么对待犯错的团队成员？
6. 产品经理应如何管理团队？

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问题1：怎么避免设计的反复改稿，缩短沟通成本？ @Karen

精选回复@肉肉圆

首先，不同产品的UI难度差异化很大，不能一竿子打翻一船设计，虽然题主公司的UI看描述还确实挺辣鸡。按照我多年来和设计相爱想杀的经历，我就分享下如何避免重复沟通的问题。

一、需求沟通

产品经理与设计师的沟通分为两个方面，一个是设计前一定要跟设计师详细的做产品介绍，讲解产品中的功能点，以及背后所希望表达的意义。我一般会用数字在原型中给界面显示的元素标一个优先级，例如哪些文字要突出显示，哪些要弱化，数字越大优先级越高，相同数字的代表同一优先级。这样搭配起来效果更好。

另一个是要跟设计师讲自己对于设计上的意见。产品人员对于UI的设计也会有一些自己的想法，设计前可以把自己的想法讲给设计师听。但是还是要尊重UI的专业意见，大体的框架思路讲清楚，确认细节问题，让UI自由发挥。（不过在你这种情况下还是让UI跟着你的思路去设计吧）

二、需求进行中要注意的几个点

1. 不要偷懒，每出一版设计稿有修改意见走邮件，必要的话配上截图，以免出来之后有落下的需求出现撕逼的情况，意见一目了然还能降低修改的次数。
2. 定排期的时候给设计多留点时间，不要把时间卡太紧，让设计顶着压力上，反而出来的效果不太理想。做人嘛，要学会站在别人的角度思考问题，产品经理尤是。
3. 在提交设计需求前可以自己先想一下自己对设计上的想法。有时候设计师自己确实就是没什么想法，这时候可以给他们找一些案例，拿过别人的作品我们从中借鉴一下（关键词是借鉴！而不是照抄！）所以产品经理一定要说清楚，应该借鉴的是别人作品的什么地方，不要误导设计，出来又是一番撕逼。

精选回复@阿南

之前有回答过类似的问题，避免重复沟通的重点是你要保证设计师完整理解业务及产品设计意图，在理解的前提下其他交给设计师自由发挥。

需要注意的方面：

1. 不要仅要求UI执行一个具体的命令，要细节化具体化并提供相应的调研。
2. 最好让交互与UI对接，但你要确认UI稿（如果有评审，需要参与评审过程）
3. PM需要输出清晰的交付物（PRD，瀑布开发情况下）；或从项目第一次会议就带上UI并在项目过程中充分沟通，期间补充不要文档。
4. 上游需求方提出来的更改需求不要一口就答应下来，要先hold住
5. 评审完成后，不要随意改变需求。新的需求，不合理的就干掉；合理的放在下一期。如有本期一定要做的，那就是上面第二点没做好。

问题详情：http://wen.woshipm.com/question/detail/oij9s.html

问题2：当开发对你的工作安排有抵触，一直拖着的时候该怎么处理？ @螃蟹侠

精选回复@栗子

1. 让技术同学参与需求的工作

在思考需求和制作需求方案的时候，可以咨询技术小伙伴给出技术角度的意见，这边避免了需求评审时候技术同学发难说实现不了，或者说最终实现过程中遇到问题延长工期。同时，如果技术小伙伴感兴趣，也可以让他们提产品方案的建议，充分参与进来，这样产品与技术同学结合更紧密，更能够互相理解，即使说中途需求有改，让开发同学明白了其中缘由也会好得多。

2. 技术基础知识还是得学

平常多问问多请教技术小伙伴一些疑惑的问题。基本的技术基础知识也可以看看人人都是产品经理专栏作家【给产品经理讲技术】的作品，通俗易懂。再深入点可以看看代码。

3. 沟通的前提是讲清楚需求价值

大家都是成年人都是讲道理的人，没人想浪费时间做无用功。如果你告诉开发，这个需求 CTR预期提升20％，然后拿出以往的数据经验以及竞品数据做支撑，开发一想，这样有道理对团队也有好处，自己奖金也会多多，为何不帮您呢。

4. 用你的专业性证明自己靠谱

思考需求方案时，首先自己要想清楚，想清楚其中的运转方式规则，客户端要做什么后端要做什么设计要做什么，需要什么数据哪些接口。想起来之前在知乎看到一个问题，哪些产品看起来很简单技术做起来很难，问题里面提到个性化推送。如果哪天你要做个性化推荐，告诉你们技术说，咱们要做个性化推荐的系统，根据XX推荐XX，只说到这里，那就等着被喷吧。

精选回复@大果粒

每个岗位关注的点不一样，程序员也分类型，作为产品经理我们是产品的管理者，我们关注它的整个生命周期，像自己的小孩一样关注它的成长，而程序员只是它成长中的参与者。因参与者的类型不同，所关注的结果就不同，像我现在项目组中存在的参与者有：懒惰型，倦怠型，混日子型，成长型，荣辱型等。

不同类型需要不同的沟通方式去刺激，正向型也不都是关心产品的好坏，而是关心自己以后的成长及技术的成长及经验的积累，负向型只是想保持现在的工作状态不被改变，过一天算一天。做为PM针对不同的类型我们都无可厚非，因我们也有自己的私心，也分不同的类型。

从往期的项目经验中，我们针对正向型的人给予更多的鼓励并将项目中他们没有触及却毛遂自荐的功能模块交由他们并将上线后大家的反响告诉他们，对于负向型的人，也分不同类型负向，技术不错就是不愿改变现状的，鼓励并督促；技术不行人也不行还排除不出去的，将简单的功能交付并随时跟进；技术正常抱怨特多的，没事就多聊聊，软硬兼施；反正是没有绝对的方式。每个公司体系不一样、架构不一样可能导致结果也会不一样；

问题详情：http://wen.woshipm.com/question/detail/24h28.html

问题3：如何在创业公司做好产品经理？ @一帆风顺的一凡

精选回复@海清

创业公司里的产品经理身份就是领导者，你提到的问题主要是团队管理问题，我从这个方面给你一点建议：

1、鼓舞士气

在面对几乎不能完成的工作内容的时候，能让大家有一种既然决定要做了，就一定要做得最好的心态。

要身先士卒，陪着大家一起干活，建立起团队的默契和配合度。

2、姿态放低，密切沟通

这个是最重要的一点，你是团队的leader， 是一个需要负责，需要帮自己的人说话。同时也要指出队伍问题的人，所以及时沟通了了解项目现状很重要。

3、抗压分压

对组外，所有的事情都需要抗压，就算是错，也是错在自己的需求不明确，文档不完整。

对组内，需要激发。人都是有潜力的，就算不懂设计，不懂技术，也能找到一些资料或是大牛帮忙解决一些问题。另外你要做好随时被劈头盖脸骂一顿，和被各种人呼来呵去的准备，这是PM的日常。

精选回复@lesley

工作三年，两份工作都是在创业公司。第一份工作的时候，没有任何经验，一切从头开始，也会和题主一样手忙脚乱的，最多的时候一天要做七八件事情，公司同事都说我像个救火队员，哪里有问题就往哪里冲，不过那两年的经验，确实也让我学到了很多东西。以下是我的回答，希望能帮到你~

1、关于需求。创业公司，需求一般来自于老板、市场或者运营，切忌接到需求，就安排进开发任务里，尤其是在开发过程中，不要轻易变更。一定要想清楚需求是否真的有价值，能否与其他需求结合实现，然后跟需求提出方谈好优先级和截止时间，设计好方案后，与技术经理探讨可行性，了解大概的开发时间和近期开发计划安排。都协商好之后，再安排进开发计划。

2、关于打杂。在创业公司，往往以结果为导向，所以你是什么岗位，做的事情是否超出职责范围都不重要，产品顺利上线最重要。所以，除了做好需求管理、产品设计的自身工作外，被抓去填坑在所难免。像我在之前的公司，几乎所有的岗位都去帮过忙，设计、开发、测试甚至是财务。这可是熟悉公司结构，与各个岗位的同事建立友谊，学习经验的大好机会。不过，这些当然是在本职工作做好的情况下去安排，有一个备忘录很重要，把需要完成的事情都记下来，然后根据难易程度，优先级进行排列，不仅可以做到游刃有余，而且当你完成工作，把它划掉的时候，会感觉到特别有成就感。

3、关于心态。有个良好的心态很重要，产品经理很容易成为背锅侠，犯错没关系，犯错之后要积极反思，然后尽力去想解决方案，弥补过失。加班的时候帮大家点个餐，活跃一下气氛，不仅可以让自己轻松一下，也可以让周边的同事感到放松。

问题详情：http://wen.woshipm.com/question/detail/ooklf.html

问题4：产品经理如何锻炼自己“忽悠”的能力？ @soul

精选回复@刘鹏飞

打“忽悠”的那场仗，先要看你忽悠的是谁了。

例如你“忽悠”的对象是产品同事，那自己多找些数据，多找一些实际的“场景”就可以拿下了。好比说你在做滴滴App，你想“忽悠”同事给你加一个“打车时支持乘客发送图片”。你就要多找些这个需求的实际场景去说服ta，好比说xxx那天，司机在你身边，但一直找不到你。好比说很多用户和司机因为方言等问题语言沟通不畅，有了图片可以省很多的沟通成本等。

假如你“忽悠”的对象是你的下属，那多结合你收集到的信息，从业务运转角度去拆解你想布置的任务。通过一些下属暂不了解的信息点，去说服。

假如你“忽悠”的对象是你的老板，那么多站在市场及业务实际运转角度出发，去进行一次“勇敢”的沟通。例如老板很希望品牌曝光，也很希望提升用户新增。那你可以通过你实际观察到的业务中的潜在机会点，结合市场上的分析判断，告知老板这个值得一试。

当然，很多时候能打动人的都是“真诚”沟通了，所谓“忽悠”大多都是“知己知彼”后为了成功的沟通手段而已。

精选回复@ 秦桑低绿枝 

我跟开发沟通起来没有太大的问题，跟运营也能打成一片，可能因为我本身是女生，性格比较活泼吧。不过我在提需求，或者请求别人做某件事的时候，我都首先会考虑到他们的感受，直接了当将我的问题表达出来并说明情况，请求支援，一般都能得到回应。我认为还是要将心比心吧。

没有总结过具体的沟通技巧，不过在进行“忽悠”之前，可以遵循下面的方法：

1. 首先学会观察
2. 接着表达感受
3. 然后说出哪些需要导致那样的感受
4. 具体的请求

观察。将观察和评论混为一谈，别人就会倾向于听到批评，并反驳我们。例如，它会说“欧文在过去的5场比赛中没有进一个球”，而不是说“欧文是个差劲的前锋”。

感受。通过建立表达感受的词汇表，我们可以更清楚地表达感受，从而使沟通更为顺畅。在表达感受时，示弱有助于解决冲突。直接说出我们的需要，其他人就较有可能作出积极的回应。

请求。在发言时，我们将自己想要的回应讲得越清楚，就越有可能得到理想的回应。

随手答，有异议可以在评论里交流。

问题详情：http://wen.woshipm.com/question/detail/hadnr.html

问题5：产品经理要怎么对待犯错的团队成员？ @马林

精选回复@啫喱

问题还是得说出来，换种不是责备的语气，大家一起虚心好好总结，磨合终会有需要点时间。

看回这个案子，感觉是因为缺乏沟通导致吧。正常不会一周才发现这个问题的，有几个问题还需要思考一下：

说好多遍就代表别人理解了？数据传输都有失败率更何况日常沟通？信息不对称或者失真是最正常不过的！

理解代表最初我们需要的效果？老板或者我们做产品经常也会出现自己yy一个想法出来就让别人去实现，然后实现出来却发现不太好，所以多次优化校稿，持续跟进，不定时了解项目进度，以确保设计风格往自己的方向稳定前进，若中途发下有更好的应该可以及时调整，免得多次调整。

最后还是需要说一句：不要拿责备当做刺激，多反思总结包容反而让团队更有战斗力。共勉~

精选回复@刘金杰

出现这种情况可能会有两种可能：

1. 你认为的“已经跟她确认了没其他问题”只是你所认为的，可能她是新人有疑问却不敢吱声，导致后期的反复修改。
2. 外部干扰因素，可能是UI自身的情绪和状态比较低迷，或者身边发生了特殊情况（跟男友分手、家庭矛盾等），导致你们之间的沟通效率低下。

像这样两种情况，分别的解决方法是：

1. 跟UI说想法和设计思路的过程中穿插对话，例如这个部分的功能模块应该放在哪个部位，因为XXX，你有没有想法或者建议？让UI大胆的提出自己的意见，有问题不要紧，重要的是沟通。可能耗时会长一些，但前期的反复确认好过后期的反复修改；把原型和流程梳理了一遍之后让UI再复述一遍，当然不要太生硬，女孩子嘛柔和点，说“你是专业的设计师，接下来这个设计就交给你了，你开始做的时候大概的框架和思路跟我说说呗我也做个参考”，总好过诶你将我的想法复述一遍吧。
2. 对于情绪方面有问题的，就疏导一下，冲杯咖啡的时间聊聊工作外的话题，鼓励她尽快回复状态。

问题详情：http://wen.woshipm.com/question/detail/0m46e.html

问题6：产品经理应如何管理团队？@魏成

精选回复@soul

看了你的问题描述，我觉得你所陈述的问题都是表面的，具体怎么沟通的详细过程我也不清楚，所以也不好给你做分析（公说公有理，婆说婆有道），所以以我自身在团队管理方面的经验，给你点经验参考吧，毕竟你要跟一个团队进行磨合也不是几个星期就能搞定的事，还要看长期团队的动态稳定。以下是我总结的四点经验：

一、相信同事的专业能力

身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。

如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。

如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。

二、提出建议和帮助的方式

通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。

还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做？”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么？”，“还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。

三、培养成长的环境

作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。

举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。

在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。

四、与团队成员的关系

首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。

另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。

问题详情：http://wen.woshipm.com/question/detail/kv7ij.html

总结

作为产品，是利用有限的资源推进产品的演变，而且要帮助团队成员提高工作效率，帮助他们成长，包括自己成长，所以不仅产品需要迭代，团队的配合和工作流程也要迭代哦~共勉！

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