作者Scott Weiss是著名投资公司Andreessen Horowitz的合伙人，在加入该VC前，他还曾于2001年创立了企业安全公司IronPort Systems。六年间，该公司从最初的两人团队发展至450人的规模，年营收达到了2亿美元。2007年，IronPort Systems卖给了思科。本文写于2012年5月。

平生第一次做 CEO，有时我会坐在办公桌旁，心里想着“今天该做些什么呢？”每当一轮融资结束后，这种感觉会尤其强烈。在种子融资（seed round）之后，我们定义好了产品，交给工程师去编码。我自己并没有参与编码。在我聘请了高管团队并开始授权之后，大部分基础工作都被做掉了。

当然，在一家创业公司中总会有很多工作要做，CEO 通常即是大厨又是洗碗工，但是应该如何有成效地分配时间的问题持续困扰着我。

我曾经积极地接触其他 CEO 和创业导师，最常问的一个问题是：“嘿，回想一下，当你的公司还处在我们目前的规模时，你是怎么分配时间的？”

有些建议针对公司的某个发展阶段，比如“准备一些客户名单”或者“为欧洲市场草拟一个发布计划”等等。不过，也有一些建议是核心的、普遍适用的，可以贯穿于公司的整个发展历程之中：

推动团队

当你为每一个重要的副总裁职位都找到了明星人选，接下来就要靠 CEO 来不断地制造挑战，促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情：

• 设定具有挑战性的目标。作为一家公司，我们会为每个季度设定三个目标，然后我会为我的每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标（比如“为某项业务聘用一位总监”或者“会见二十名顾客”），这些目标将会支持公司目标的完成。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。
• 经常提供反馈。除了进行内容广泛的半年绩效考核之外，我还常常在会后把副总裁们拉到一边讲几句，比如“我喜欢你在那件事上的处理方式”，或者“哥们，那件事办的有点糙”。我一直牢记着“狗屎三明治”这一招，在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。
• 每周举行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报，而是进行讨论并做出决定。每次会后我们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。
• 安排半个月一次的一对一谈话。我通常会用一个小时的时间（不被干扰并且全神贯注！）来审查目标的进展，我可以如何提供帮助，以及在他们的团队中正在发生什么等等。谈话的基调是积极的，但是我会不断设置挑战，让团队可以少花钱多办事。

兜售愿景

在完成首轮融资后不久，我的联合创始人斯科特·班尼斯特找到我说：“我听说你跟一百个不同的人讲述了同一个故事的不同版本。我没法想象你在这事儿上花了这么多时间！”他是对的，我一直在兜售我们的愿景：招揽投资者和顾问，签约招聘人员和公关公司，雇佣员工，签下第一批顾客，举行公司会议，说服记者，以及跟行业分析师过招。所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述，而 CEO 需要在这些重要的会议中亲临一线，因为这些会议有可能成为公司走向成功或失败的转折点。

当我在思考 CEO 必须要完成的所有重要事项时，简洁而有说服力的阐明“故事”是必不可少的。但有一个问题：讲故事时必须兼顾真实性和激情 — 就像倾泻而出一样。我们把这些最棒的企业家称为“在黑暗中发光”。

仲裁分歧

Half.com 的创始人兼 CEO 乔希·科佩尔曼曾经告诉过我，身为 CEO 他最讨厌的一件事就是当两名最聪明的员工发生分歧时，他不得不表明立场。“这些意见往往不相伯仲，而我被留下来去安慰‘失败者’。”他说的没错。对这些分歧进行仲裁，是 CEO 的工作中最困难、在情感上最受折磨的一部分，但是有很多 CEO 只会逃避这一点，而一个推迟决定的 CEO 将会孕育一种可怕的文化，而做出太多妥协的 CEO 则会更糟。

我坚信如果副总裁们没有周期性地发生意见相左，这家公司就不够进取。我们为什么不能在下个版本中就加入客户需要的功能？我们应该预先宣布新的功能，然后全速前进！伟大的销售和市场营销副总裁总是不断地推动工程、运营、财务和产品部门去冒险。

走动式管理（Management by Walking Around，MBWA）

MBWA 是我从本科金融专业的学习中保留下来的为数不多的几个缩写之一。我清楚地记得在某本管理学课本上看到这个词时，认为这看上去太简单、也太愚蠢了。多年以后，我开始相信这确实是 CEO 工作中非常重要的一部分。我每周或许会在这上面花去三到五小时的时间，还会日程表中专门为此留出时间。只是简单地往某个员工的隔间里一坐，问一句“在忙些什么”，就能带来很多有价值的信息。在一个快速变化的企业中，要为这么多的难题做出最终决定，CEO 去接触实际编写代码的人或者跟客户的交谈是至关重要的，而这些是你坐在办公室里所无法完成的。

跟客户交流

一位 CEO 应该把 30% 的时间用在跟客户交流上，对于企业 CEO 而言尤其如此。但是这并不表示只跟客户的 CIO 或高级副总裁进行交谈，这些人很可能根本不记得购买过我们的产品。无论如何麻烦，我都会坚持跟实际使用我们产品的人进行交流。我希望跟那些在数据中心里边工作的人们交谈，这些人或许上班前根本就没洗澡，头发还是乱糟糟的。只需简单地提示一下，“嘿，我知道你喜欢我们的产品，但是如何才能让它变得更好呢？”这些人就会打开话匣子，提出功能要求、发现的缺陷以及其他值得思考的东西。我们最好的一些产品理念就是在回程的航班上、沉浸在这些反馈中得到的。

肯定有很多其他重要的活动 — 比如筹集资金、建设企业文化以及招聘高管等 — 主要靠 CEO 来完成，但是前面的清单包含了我会每个星期都坚持去做的“职责”。