为什么明明学过那么多的管理学理论，却依然管理不好一个团队？

虽然对于管理大家都能滔滔不绝地说出一堆道道来，但是很多时候肯定也会遇到一个共同的烦恼，那就是团队的执行力问题。可以说，执行力是绝大多数管理者都遇到过的困扰。

明明团队制定好了详细的责任分工与工作计划，执行的是时候却丢三落四，漏洞百出；明明公司制定了规章制度，却还是置若罔闻，我行我素；明明说好的今天完成工作方案，交上来的却是个不成型的残次品；明明提出了方案的修改意见，却还是要等个两三天才有下一版反馈……

借用一句时髦的话说那就是——明明学过那么多的管理学理论，却依然管理不好一个团队。

为什么？

笔者最喜欢的管理学教授陈春花老师说过，管理管的是事，而不是人。如果管理者更多的去管人而不是管事，那就本末倒置了。因为组织的目标是把事情做好，人是服务于事的，只能因岗招人而不能因人设岗的道理也就在于此。

解构团队与执行力

在上一篇关于个人执行力训练的文章中，笔者曾对团队下过一个定义：

“团队是由一群有着共同价值观，为了实现共同目标，愿意共同承担责任、相互协作的个体所形成的组织。”

如果说个人执行力是做事过程中该有的一种态度与能力，那么团队执行力则是团队在完成组织目标过程中该有的坚定信念与战斗能力。

个人可以通过施展自身的主观能动性与单兵作战能力，去单打独斗完成任务，但是团队则需要协同组织内的所有成员目标一致、节奏一致、信念一致，充分发挥团结协作、互助友爱、“不抛弃、不放弃”的价值观，坚持荣辱与共、使命必达、相互补位的责任担当，坚守不达目标誓不罢休、不破楼兰终不还的理想信念。

个人执行力取决于个体本身的特质，而团队执行力则超越了个体特性，成为了一种组织能力，一个更为复杂的系统。但是，这种组织能力是可以打造的，这个复杂系统也是可以调教的。

主要有两大影响因素：

• 一是管理者所掌握的管理技能、工具及方法，姑且称之为“管理方法论”；
• 二是受管理者的人品、性格、特质等因素所影响的“领导风格”。

打造团队执行力的管理方法论

笔者所要重点分享的管理方法论主要包含四个方面，分别是：做好基础工作、设计组织结构、建立工作机制、培育团队文化。

其中，每个方法又分别包含三个原则，从而构成了打造团队执行力的“四三十二”模型。对于一个优秀的管理者而言，他肯定在每个管理问题上都会形成自己的管理模型或管理方法论。如若不然，唯有不断学习与修炼提升，因为管理本来就是一门关于实践的科学/学问。

本文先描绘出一个模型的框架，可能会更晦涩难懂一些，但对于爱思考和琢磨的读者来说，应该是有能力把简约读出厚实的感觉来的。

1. 做好基础工作

想要打造团队执行力，做好三个基础工作很重要：明确组织目标，明确团队职责，明确工作内容。

这三者之间是有逻辑顺序的，必须严格按照上面这个顺序排列，一个个明确，才能拎的清，做得对。

（1）必须明确团队的组织目标是什么

因为组织是因目标而存在的，达成目标是组织也就是团队的使命所在。

• 对于互联网产品运营团队来说，拉新、留存、促活就是其主要工作目标；
• 对于销售团队来说，达成既定的销售收入就是其主要目标；
• 对于品牌公关团队来说，让公司或旗下核心产品更具有市场知名度、美誉度就是其主要工作目标。

（2）必须明确团队的工作职责是什么

组织目标确定了后，团队的工作职责自然也就更加清晰，那就是围绕着如何达成组织目标各各团队成员应尽的责任，这时候就涉及到组织的岗位设置与职责分工的问题了。

对于互联网产品运营团队来说，就会有运营推广岗位负责拉新，有内容运营或用户运营岗位负责留存，有用户运营或活动策划岗位负责促活，不同的公司可能同一工作职责交付的岗位不一样，尤其对互联网公司来说岗位交叉性很强。

（3）必须明确团队的工作内容是什么

在团队的工作目标与工作职责都明确好后，最后一个基础工作就是要把每个岗位为了实现岗位目标该要履行的工作职责，具体化为工作内容，而工作内容必须具体到可执行的程度，即把工作的颗粒度最小化。

还是拿互联网产品运营团队来说事，比如：运营推广岗位主要负责拉新，那这个岗位员工的主要工作内容就包括策划用户推广方案并推动执行，寻求应用市场免费的首发资源合作，洽谈应用市场低成本的广告位提升下载量，策划并开展线下地推活动拉新下载，采用各种软文推广等一切可以有效获取新用户的方式和方法。

2. 设计组织结构

其实，基础工作做好后，团队组织结构设计的依据就已经形成了，只是相对分散，不成结构化的体系而已。具体来说，组织结构就是一个团队的组织体系。

一个合理的组织结构可以大大增强团队的战斗力，这就好比足球场上每只球队的阵型，不同的排兵布阵会产生不同的效果，关键是合适就好。

（1）因岗定人，人岗匹配

团队的工作目标决定了工作岗位的设置，工作岗位承担了对应的工作职责，而工作岗位的工作内容性质又要求必须找到合适的人来负责，从而达到人岗匹配的目的。于是，因组织目标形成了要做的事，因事必须设置相应的岗位来负责，岗位又必须由合适的人来负责，一环扣一环。

（2）选人用人，分工合理

目标、职责、岗位、任务都明确后，就到了选人用人环节了。虽说千里马常有而伯乐不常有，但是伯乐也会有看走眼的时候。所以寄希望于一眼就能找对人才那还是有难度的，毕竟通过面试所能掌握的信息还是有限的，于是才有试用期一说。

只能说，选到了自认为相对合适的人以后，管理者才会同意给个试用的机会。这时候就会面临一个新的问题，那就是应该把这个人放到哪个岗位上才更加合适，肯定不能把一个沟通能力很强但是文案能力不足的人放到市场策划岗位上去，但是他可能适合做商务BD，这就是分工的合理性。

（3）制定规范，明确标准

做好了前面两点，在团队管理者之下，保证每一个岗位都有一个或多个合适的人负责，才能履行对应的工作职责，从而达成组织的工作目标。由此以来，团队的组织架构就基本成型了。

但是，为了保证每个岗位的每个员工更好地完成工作任务，还必须让他们知道每一项工作内容的具体要求、规范、标准是什么，而这个“做规范、建标准”的工作必须由团队管理者来完成。同时，也必须由管理者跟每个岗位的员工进行沟通，保证他们都清楚、认可，最终达成共识。

这种工作共识能够让团队的组织结构变得更加稳健，因为这是团队工作的“游戏规则”。只有定好的规则，才能做到按规则做事，按规矩办事。

3. 建立工作机制

现在是总目标定了，要做的事情也清晰了，分给谁来做也明确了，但是这些还并不能保证每个参与人都能认识到位、理解到位、执行到位。因为每个员工的能力是有差异的，认知是有差异的，甚至积极主动性也是有差异的。

所以，在如此多的差异条件下，如果团队管理者不建立起一套工作机制的话，人性的弱点就会乘虚而入，团队执行力肯定大打折扣。因此，需要管理者采取以下方法进行管控。

（1）目标分解，责任到人

有了总目标，有了分工还不够，团队管理者必须具备将总目标细分成一个个阶段性目标与小目标的能力，同时还要将这些小目标赋予给一个个的责任人，必须保证每个小目标都有负责人，每个员工都有负责的小目标，这样才能充分发挥团队的人力资源价值，做到人尽其才，事有所为。

更关键的是，让每个员工明白团队对他的要求与期望，以激发他的责任感与主观能动性。

（2）通畅流程，监督到位

明确了每个员工的责任和任务后，这只是完成了个体层面的执行力落实的问题，而团队执行力是个人执行力的联合体，是一个系统协调的问题，必须以一定的规则、秩序和节奏进行协同才能形成合力，使得整体效应大于个体效应之和。

于是，为了保证协同有序，提高效率，就必须事先对工作流程进行梳理与排序，哪些是可以并行开展的，哪些是有先后顺序的，以及前后两个相邻环节之间可能存在哪些问题，该如何处理，都需要进行明确。

同时，还要对工作流程及各环节加强事前与事中的监督管理，不断优化流程管理与监督机制，不让员工心存任何侥幸心理，实现以制度管人。

（3）充分授权，激励到位

管理学大师彼得·德鲁克说：知识工作者必须成为自己的首席执行官。他需要自己去思考、分析、鉴别、判断，设计出方法、方案去解决问题，而不能依赖于上级领导的指示与命令去被动工作。

因此，团队管理者必须在给员工明确责任的同时，也要做到充分授权，给员工以工作的自主性以及对应的决策权。另外，一定的责任必须对应一定的奖励，真正做到责权利相匹配。

一旦员工完成既定目标后，必须及时进行奖励，让他获得尊重与认可，以激发他们的工作热情与积极性。如此以来，团队也就有了提高执行力的持续动力。

4. 培育团队文化

团队需要有自己的价值评价标准和共同坚守的理念，需要在一些精神层面为全体成员所共同认可的原则，我们可以称之为团队文化。这是一个团队区别与另一个团队的最本质的东西。

而在笔者看来，我觉得以下三点很重要，也是自己经过多次管理实践迭代后觉得比较好的文化。

（1）信息公开，规则透明

在团队内部进行充分的信息公开可以大大降低成员之间的沟通成本，因为信息不对称的成本代价是高昂的，如果不公开则会有效率损耗。公开信息，还有一个好处就是能够增强上下级与同事之间的信任感，因为信任，所以公开，反之亦然。同时，信息公开也就意味着在团队内部一切透明的，包括规则。

于是，每个成员如果犯了错，没做好，那就没有了推卸责任的借口，就必须按既定的游戏规则办事，就必须为自己的错误承担相应的责任，一切按规矩来办。

（2）团结友爱，互帮互助

一个团队必须有团队精神。无论何时何地，团队成员之间如果都能做到团结、友爱、分享、互助，视彼此为简单可依赖的战友。那么，当团队面对共同的目标或挑战时，就能拧成一股绳，做到齐心协力。就能在队友遇到困难的时候，义无反顾的伸出援助之后，相互补位，互帮互助。也会在队友取得成绩的时候，真心向他祝福，替他高兴。

好的管理者，必须创造条件把团队成员凝聚在一起。同时还要明察秋毫，坚决杜绝小圈子、小山头与本位主义

（3）按章办事，赏罚分明

定了规矩，就必须执行，管理者不能因为人情面子就放弃了该有的原则。一旦发现员工有不遵守规章制度或工作规范的地方，管理者必须第一时间站出来进行批评指正，并且严格按照既定的规则进行处罚，让员工知道利害关系，孙子斩美拜将的典故就是很好的案例。

因为之前已经说过，所有的信息都是公开的，规则都是透明的，这是事先大家达成了共识的，那么员工也必须遵守契约精神，不得推辞。这些跟面子无关，但关乎制度的严肃性与有效性。管理者要确立自己的威信，团队要形成自己的纪律，就必须如此。

影响团队执行力的领导风格

如果说管理方法论是一种客观存在，有一定的规律可循，可以依葫芦画瓢去学习，可以在实践中内化成自己的本事，那么领导风格显然没有那么容易重新塑造。因为领导风格与个人的品行、性格、特质乃至习惯都有很大的关系，是个人风格在工作上的直接体现，正所谓“江山易改，本性难移”。

也正是由于这个原因，管理者领导风格的局限性会极大地制约团队管理的有效性，成为阻碍团队执行力提升的最大障碍。道理很简单，外因通过内因起作用。管理者自身的领导风格是内因，其他一切包括管理的技能、工具、方法等只是客观的存在外因。管理者必须先修身，然后才能齐家、治团队、出绩效。

通过笔者这么多年的工作经验来看，影响团队执行力的最重要也是最直接的原因往往与团队的直接主管密切相关。正所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝。

说两个极端的例子：

一个例子是，有的团队管理者天生具备亲和力，也是个好好先生，但是不善于抓前文所言的管理方法论，导致的结果是团队氛围很好，下属对领导也很喜欢，但是要打战出活的时候，可能就会缺乏章法，打乱战，战斗力大概率来说是不强的。

另一个例子是，有的团队管理者熟谙各类管理方法论，但是小肚鸡肠、精于算计、疑心很重，导致的结果是团队绩效产出可能短期内十分明显。但是因为领导自身的性格原因，可能导致团队氛围死寂沉沉，员工胆战心惊惶惶不可终日，更为致命的是员工会对这样的领导不屑一顾，在心里充满怨恨与鄙夷。久而久之，有想法有能力的员工可能会一个个的离开，使得团队战斗力下降。

因此，好的管理技能终究敌不过坏的领导风格。这也就更加提醒着每一个团队管理者，必须认真审视和反省自己的领导风格尤其是性格特点。

你可以不善言辞，但必须为人正直；你可以不苟言笑，但必须公平公正；你可以铁面无私，但必须内心善良；你可以做事霸道，但必须光明磊落；你可以谨小慎微，但必须勇于决断；你可以优柔寡断，但必须敢于担责。

否则，员工凭什么为这样的领导卖命？

另外，员工是可以理解上司身上的缺点与短板的，但是领导的人品问题他们绝对无法忽视和容忍。因为道不同不相为谋，即便表面相安无事，内心肯定也是极力排斥的，甚至消极应对，从而直接影响到团队的工作效率低下，绩效不佳。

总而言之，打造团队执行力的关键还是在于团队管理者本身。一个团队的执行力好坏，管理者至少要负一半的责任。如果说管理者仅仅只把自己的工作职责理解成为达到目标而死板地带团队，定目标，做分工，设机制，管监督，搞激励的话，那只是术上的勤奋，而不是道上的及格。

如果管理之道上要及格乃至优秀，团队的管理者就必须在自身修为上下功夫，尤其要先让自己的人品没有短板，再修正自己性格上的缺点。笔者能想到的最好的办法就是广开言路，让自己的胸怀变得宽广，换位思考，以身作则，苛求员工的同时也要严于律己，做到与团队同进退、共荣辱。

这样一来，即便管理者自身有些缺点，团队员工才可能不去计较，从而心服口服。

只有一个在做人与做事方面都让员工服气的领导，员工才会心甘情愿地去追随，因为员工其实很聪明，他们知道只有这样的领导才有能力带着他们去赢，也会有肉给他们吃，所以他们愿意拿出自己的战斗力跟着领导一起去拼去赢。只有这样的团队才是真正有执行力的团队。

下一篇文章计划写关于如何破解中层管理者的管理困境，下周见。

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作者：沙师兄，经济管理硕士，某互联网公司COO，四年半管理经验，运营过百万、千万、亿级用户产品，一个独立思考的知识工作者。微信公众号：ITshayan。

本文由 @ 沙水 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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