遇到问题，解决问题是我们生活中占比比较大的一部分内容，而面对各种各样的问题，我们不一定要思考出每一个具体的解决方案。面对这种情况，我们是可以总结出解决问题的通用方法论的。

先给你几个思考题：

• 作为一名销售，面对客户犹豫不决，你怎么办？
• 你跟你女朋友吵架，无论你说什么，对方都跟你说“我不听我不听我不听……”，你怎么办？
• 老板跟你说这个月业绩有点下滑，你怎么办？

可以看出无论是职场还是生活，我们每天的大部分时间不是在解决问题，就是在去解决问题的路上。

关于如何解决一个问题，我们从小接受的最多的教育是“具体问题具体分析”。于是，很少人会试图去思考，其实绝大多数的问题都是有一套比较通用的解题思路的。

当然，我并不是来挑战主流价值观的。我不否认一切问题都有他的特性，需要我们具体问题具体分析。

但是也请你不要否认，一切问题都有他的共性，习得一份通用的解题方法是可以解决生活中一大部分与人相关的问题的。

我将用定义问题、拆解问题、解决方案、复盘总结四篇文章为你呈现一套我总结的解决问题的通用方法论，这是第一篇——定义问题篇。

这篇文章将为你说明大多数问题的共性之一，追本溯源，我们所遇到的与人相关的社会科学领域的问题就那么几个本质原因。

一、人际关系（要素之间的连接关系）

1. 人际关系

人与人之间的问题，无论是多么复杂的人际交往系统，构成这个系统的无非就两样东西——人（要素）与人际关系（要素之间的连接关系）。

相信有同学已经看出来了，我要阐述的这一套通用解题方案的理论基础是来自于被称之为“上帝之眼”的学科——系统动力学。

关于系统动力学，我不打算跟你讲晦涩的理论，暂时的，我们只需要达成以下的共识就好：

一切复杂的系统都是由要素与要素之间的连接关系构成，应用到我们要解决的问题中，人便是这个系统中的要素，人际关系则是要素之间的连接关系。

首先我们讲讲人际关系，故事开始：

最近，女快递员因丢芒果被顾客投诉而向顾客下跪的事件又刷了一波吃瓜群众的关注。

快递向顾客下跪，这种事在近年来已经反复多次上演。

这件事最后的处理结果是——快递企业取消对快递员的罚款，并把无理取闹的顾客拉黑。紧接着中国快递协会表示要建立一个不良用户黑名单制度。

至此，天下太平，“恶人”自有恶报，人民群众看到了喜闻乐见的结果，换个频道继续吃瓜。

可是，这个问题真的被解决了吗？

我们来捋一捋这个事，快递员向顾客下跪求撤诉的内在动因是顾客投诉影响快递员的收入。这一个投诉对于快递员来说是上千元的惩罚。

企业为了提高服务质量，通过绩效激励、投诉监督的方式来保障用户体验本无可厚非。

但是，通过制度设计把无上的权力给了用户的同时，却没有相应的反馈通道来保障快递员的权益，让他们遇到无理取闹的用户时保护自身权益。

那么，就好像这件事被反复上演的结果一样，下次类似的事件再发生，快递员该下跪还是得蹭蹭下跪。

我们来看下这其中的人际关系，顾客拥有投诉的权力，企业拥有惩罚被投诉快递员的权力，快递员并没有申诉权力。所以，在顾客与快递员的关系中，快递员处于永远的弱势地位。

在假定全天下顾客都是善良的顾客情况下，这套制度没有什么问题。

可问题在于——快递公司做的是全国人民的生意，那么作为制度的设计者，就必须预期这个过程中一定会遇到无理取闹的顾客。再小的发生概率，在快递需求日益旺盛的今天，也会是一个发生次数绝对值很大的事件。

从保障客户体验的角度来讲，这套制度的大方向是正确的，同时，它也是有优化的空间的。

现行制度所导致的结果如下，顾客与快递员之间只有投诉关系，没有申诉关系，顾客权力不受制约，于是反复上演了快递员向顾客下跪的事件。

分析到这里，相信你已经发现这个问题并没有被真正解决而且发现了大致解决方案了。

插个题外话：我经常觉得，作为一名产品经理，你是一个人在单挑13亿人。

你产品的流程、制度、视觉、文案等等的设计，有必要考虑对你潜在用户中不同类型的人的兼容性。你放弃谨慎省下来的时间，都会在日后遇到的各种层出不穷的问题中以更大的代价花出去。

回来继续说，快递的故事还没完，我们再往下深挖一步。

刚刚的事件中，在顾客没有使用差评之前，顾客还是上帝。我们想想，一旦顾客使用了差评，顾客还是上帝吗？

不一定。

有的快递员会跪求顾客原谅，有的快递员会画个圈圈诅咒顾客，还有的快递员甚至会直接上门报复。于是，这就导出了我们屡见不鲜的电商平台商家、外卖平台商家、快递员各种报复差评顾客的事件。

作为顾客，这差评你还敢随便点吗？我们无法预期我们点了差评之后会遇上什么样的快递员。所以，抱着多一事不如少一事的心态，多数人忍忍也就过去了。

另一头，是制度的设计者看着自己公司的投诉数量日益减少，暗自庆幸自己管理有方。但我以为的真相是：差评还在，只是，你看不到了而已。

你改变了顾客点差评之后与快递员之间的友好关系，所以某些差评被隐藏了。

分析到这里，相信你已经发现你刚刚发现的解决方案并没有什么卵用了。如果要彻底解决，后文的内容可能会有启发，别换频道。

这个故事我重点想说，人物关系在一定程度上影响了人的行为，当你的制度设计改变了人物关系，就要去认真考虑新的人物关系下，人们所采取的的行为是否符合你的预期。

表达沟通中，有一个很重要的技巧是把对方从信息的接收方变成信息的批准方，“打印一份文件给我”在表达上就是不如“请帮我打印一份文件，好吗？”，即便你是管理者。

获取信息时，有一个很重要的技巧叫做纠正式引导，把对方从问题的回答者变成说教者。

《福尔摩斯探案全集》中有一章节提到，福尔摩斯为了知道一只鹅的来源，便故意拿出钱去找酒店主人打赌，以一种毋庸置疑的语气讲到“我敢打赌，你店里卖的鹅一定是当地农村喂大的。”

可想而知，比起他小心翼翼地询问“请问，你店里的鹅是来自于当地农村吗？”所获取的信息量要多得多。（在此，顺道向非常敬佩的推理小说家阿瑟·柯南道尔表达敬意。）

回到我文章开头给你的第一个思考题，作为一名销售，面对客户犹豫不决不下单怎么办？

有经验的销售的做法就是——提供限时限量的优惠。把客户选择商品的权利关系转变为限量好商品寻找少量有缘人的权利关系。

所以你去买房，你的置业顾问几乎一定会跟你说，“今天交定金，可以额外享受…….”你会发现，但凡是人们决策周期较长大宗商品交易，商家一年365天天天都在搞活动。

以上的共通点，都是通过各种制度安排、话术技巧改变双方的人物关系来解决某个具体问题。

这给我们的启示是——面对问题时，可以先思考下，问题的参与双方或多方，他们的人物关系是怎么样的，能否通过改变连接关系的方式来影响人的行为。

连接关系可以解释很多现象，比如阿里跟腾讯投资的逻辑。

阿里跟腾讯的投资风格的差异之一是，腾讯与被投公司一般只占股不控股，而阿里更倾向于收购更多的股份以达到控制被投公司的目的。

造成这个差别的其中一个原因是，两家公司跟被投公司的关系不同。

一句话，腾讯是流量的创造者，需要更大程度地挖掘流量的价值；阿里是流量的消耗者，需要源源不断的流量输入以获取更多的利润。

先看腾讯，坐拥微信跟QQ两大社交工具，十几亿的月活用户，几乎已经达到了流量的天花板。流量的价值没有被充分挖掘出来，需要更多的流量变现手段。

因此投资京东、新美大等只要占股就行，然后在微信支付页面加一个京东、美团外卖的入口，向他们收点广告费，过去的流量万一成了单，京东、美团分一杯羹给腾讯就行。

腾讯跟被投公司是腾讯向被投公司输送流量，是给被投公司赋能，因此控不控股无所谓。

反观阿里，核心电商板块有明确的变现手段，需要的就是更多的流量输入。那么跟被投企业的关系就是需要被投企业向淘宝、天猫导流。

在这个诉求的背景下，阿里只有在被投企业的董事会有足够的席位才能有这个话语权。

因此你用优酷看视频、用UC浏览网页时，会很轻易地跳转到手机淘宝或手机天猫。

所以这也是为什么阿里一直心心念念想做社交的原因，为什么字节跳动（头条&抖音的母公司，字节跳动也是流量的创造者，需要更多的流量变现手段）亲阿里而不亲腾讯的原因，为什么腾讯投资的公司普遍活得比阿里投资的公司要滋润的原因。

这一切现象的底层逻辑，一定程度上源于彼此的关系不同。

2. 情绪

遇事先思考问题参与方的关系，这种思考方式的局限性在于：用来解决尚未形成稳定关系的陌生人（比如你跟你客户、你跟服务员）之间的问题时会很有用，但是形成稳定关系的熟人之间，改变关系的方式可能就不一定那么有效了。

比如文章开头的第二个思考题：你跟你女朋友吵架，无论你说什么，对方都跟你说“我不听我不听我不听……”，你怎么办？

总不能一出点什么问题，你就把跟她的男女朋友的关系变成前男女朋友的关系吧。

在这种情况下，人际关系是没有问题的。从彼此的身份来讲，男女朋友的关系并不是天生的对抗关系。理论上来讲，双方之间希望和平解决问题的愿景是共通的。之所以这样，是因为关系受到外在因素的干扰，因此连接关系出现了短暂的起伏。

这个干扰因素便是情绪。

我们看看前辈们是怎么处理这种问题的。我总结了两种比较认同度比较高的处理方式。

1. 包治百病。当然，我说的是包。
2. 随便拿起个杯子什么的易碎物品往地下一摔，镇住了也就镇住了。没镇得住，扑通往下一跪往往也能解决问题。

我不是在开玩笑，其实我想说，这种方法的背后其实也是有科学道理的。

两种处理方式的一个高明之处就是，他们并不处理事情本身。他们处理的对象其实是情绪。

那么，这就导出了我本章节论述的重点，问题的参与方没有情绪对抗是解决一切问题的基础。

（学生年代总结出的段子）

总结到这里，你可以回过头再去审视下刚刚的两种解决方案了。

提前预告一下，在系列文章的第三篇我会讲到，正确的区分问题与解决方案。这里先提前剧透一点，如果你现在明确了你要解决的问题是情绪问题，你完全有理由觉得刚刚那两种方案是不合理的。

你可以拿出一万种方案来解决这个问题，重点是你要知道，这个问题的根本是情绪问题。所以男同学们，这种情况下，不要妄想就事情本身用你伟大的逻辑辩证能力去打败小姐姐们。

只要对抗情绪在，说什么话都是废话。

那些跟女朋友吵架能吵赢的男同学们往往最后都活成了一条条优秀的单身狗了。

另外，我话都说到这个份上了，女同学是不是要考虑一下转发了。

我们来说点严肃的，我观察到职场中有一个很不好现象。如果出现什么麻烦，多数人第一反应是就是把锅甩的干干净净，然后再各种谴责创造这个麻烦的始作俑者。

很简单的一个事情，一旦加入了各种情绪干扰，这个事情它也可以闹得很大很大。

所以，面对职场中出现各种麻烦问题时，第一件事是不要甩锅，不要追责，先处理问题。追责这个事放在问题被解决后，而不是问题发生时。

总结一下，人际关系一定程度上影响人的行为，稳固的连接关系也会受对抗情绪的影响产生波动，因此，对抗情绪也在一定程度上影响人的行为。分析问题本质原因时可以从这两个角度切入。

二、人（要素）

讲完了构成系统的其中一个部分——人际关系（要素之间的连接关系）之后，我们讲讲系统中另外一个构成部分——人（要素）。

一个问题能否被解决，从问题的参与者——人，这个角度来判断的话，有两个至为重要的因素（本质原因）影响着这个问题能否被解决，他们是目标或价值观、能力。

1. 价值观&目标

先说第一点，目标或价值观。

火锅界有一家以服务好而著称的品牌——海底捞。

大约是两年前，我在海底捞经历过那么一件事印象很深刻。

在那用餐的席间，跟我同行的小伙伴不经意的说出她最近有些上火。当时，我就觉得此时不彰显大男子主义更待何时，所以我很巧妙地回了一句：“哦！”

事情并没有这样过去，等到我去结账准备离开的时候，当时服务我们这一桌的工作人员跑出来，递了一包东西，里面是菊花茶跟冰糖，说了什么我不记得了，大致意思是，听说她有点上火，所以特地准备了降火的茶。

给客户超出预期的服务才是好服务，问一个这样的问题，你觉得在海底捞的员工手册里面会不会有一条这样的规定：当听到客户说上火时要为其准备菊花茶跟冰糖。

我猜大概率是没有。

因为用户的用餐场景是有无限种可能的，你很难预期用户会说出什么样的话。同时我也相信，他们如果不小心听到用餐者说最近有些感冒的时候，服务员会很自然的拿出一包三九感冒灵。

我想，你定再多的规章制度都是不可能穷尽真实世界的万千可能的，以复杂的人心应对复杂的场景才是最好解决方案。海底捞这道题的解法应该是其一直秉承客户至上的经营理念，并让这套理念深入每一个工作人员的心中。

有了这个指导方针，他们会在你用餐时需要玩手机的时候给你递上手机套，在你需要扎头发的时候给你递上皮筋，在你等待用餐的无聊时刻给你提供各种打发时间的小道具。

这一切，制度规定不来，只能靠工作人员发自内心的认可用户至上。

很多人觉得价值观这东西说起来很虚，其实他很实。他决定了我们的价值取向跟行事准则，你之所以觉得虚是因为你没有去落实。

绝大多数公司所谓的客户至上只是嚷嚷而已，一旦公司利益跟客户利益有冲突他们还是坚定不移的甩开客户。

只有当你公司的利益与客户的利益相冲突时，你还毅然决然的站出来说：我选用户。你才有资格说你们公司客户至上。

价值观并不虚，是你没有把它做实，所以你说他很虚。这不是价值观的锅，这是你的锅。

生活中出现的很多问题，往深了挖，都是由于出现问题的双方价值取向不一致或者目标不一致。

回到文章开头的第三个思考题，老板跟你说这个月业绩有点不理想，你怎么办？

你说：“好，我去想办法。”然后，一个月的埋头苦干，你让部门的业绩有所提升。

老板又来找你说，怎么还是不理想？

这时候我觉得你也不用挣扎了，出现这种情况几乎是必然的。出现这个问题的原因是你一个月前根本就不知道你要解决什么问题。

很多问题之所以被称之为问题，就是因为现状与期望之间产生了落差。老板把这个落差总结为“有点不理想”，那么“有点不理想”是什么意思？

你不知道。

如果当初面对这道题，你的解题思路是这样的。

“老板，你看我们这个月业绩是1000万，比起上个月基本没有增长，主要的一个原因是竞争对手这个月活动力度比较大，抢了我们不少客户。你看看我们能否也拿出如下的优惠方案，下个月我争取做到1100万。”（暂时先不论这个解决方案是否合理，后续文章会讨论如何确定有效的解决方案）

这么做，最重要的一点是跟老板明确一个可衡量的目标，一个月后无论你做成还是没做成，都是有明确的结论的。

人们一直在说解决问题解决问题，但是从来就没想过要把这个问题处理到一个什么样的地步。

我把刚刚那段话的底层逻辑抽象出来，其实他讲的就是三件事情：精准描述现状，明确一个可衡量的预期目标，明确可调用的资源。

问题的参与方目标清晰可衡量，价值取向统一，这也是问题能被解决的必要条件之一。

2. 能力

下一个议题，有些问题解决起来比较困难说到底是因为难度很大，确实办不到，这就说到了能力问题。

比如说，凭实力说只能做出一个月1100万的业绩，你非得做出一个2000万的承诺，这不是自己给自己添堵吗？

当然，这一部分的重点并不是让你去合理的管理他人的预期，而是关于能力提升，我有如下的观点。

说到底，我们与这个世界的交互方式只有四件：信息输入、信息存储、信息加工及信息输出。

有人说，人跟人之间的差距有的时候比人跟猪都要大。确实是这样，人与猪之间主要就是基因差别，这个差距的拉大是跟基因的进化有关，要在一个漫长的时间尺度上才能感受到基因演化的不同带来的物种性状的差异。

但是人与人不一样，我们生存的环境、走过的路、读过的书、爱过的人都决定了我们获取信息的差异（信息输入），在你生命的前十几二十年，你形成了自己对这个世界看法，你会有意识的存储你所接收的信息观点（信息存储）。

这为我们日后成为医生、教师、公务员、科学家等等不同的身份打下坚实的基础。

而决定人与人之间的差别的，就是每个人信息加工及信息输出能力的不同。同样的信息，在不同的人手里能创造出不同的价值，这很大程度上是源自于信息输入及信息存储的不同。

你是你所有获取的信息的总和。你是一名医生还是一名产品经理，跟你更关注医学还是更关注产品学有关。你是一名平庸的医生还是以一名优秀的医生跟你脑海里存储的医学专业知识有关。

所以，无论哪个领域，解决问题的高手几乎一定是拥有那个领域最渊博的知识量的一部分人。

我在《产品战是一场基于认知水平的思维战役》认知升级篇、决策制定篇、信息输出篇中，对于如何提高个人能力都有过详尽的论述，此处不过多赘述。

（文末已附上文稿，现在回过头看当初我对于这三篇文章的编排是不是有更新的一番认知了，他们分别阐述的是信息输入及存储、信息加工、信息输出这么四件事，任何一个行业都一样，决定你是平庸还是优秀就这是这四件事的差别。）

以上，是我所总结的对于绝大多数社会科学领域相关的问题的本质原因的一个探讨。

大多数问题找本质原因都能归结到如下的四个方面——人际关系、情绪（波动的情绪影响稳定的人际关系）、人的价值观或目标、人的能力。

3. 意愿

有人说，一切问题都是人的问题，一切不行都是人的不行。

听了前文的介绍，我相信你对这句话持保留意见了，你知道人际关系（要素的连接关系）有时候对于人（要素）的影响是大于人（要素）本身的。

但是，且慢。

我认为，这句话有他一定的道理。其实这四个方面的改变最终还是作用于同一件事，说人话就是，有一件更为重要的事情在支配着这四个方面对于解决问题的帮助程度：人的意愿。

我在《信息输出：怎么把决策执行落地，解决“如何做到”》提到过工信部让运营商携号转网是为了降低用户的转化成本以达到提速降费的目的。

但是，只要电信运营商不愿意提速降费，未来出现以下的情况是很有可能的：

运营商跟你说携号转网技术服务费一万元，现在办理携号转网10年后就能生效了，只要携带好身份证、户口本、结婚证、本科毕业证书、驾驶证、港澳通行证至就近省会直营厅就可办理。

再者，前文所述案例：

快递公司通过改变制度影响人际关系，最终是影响快递员好好服务客户的意愿；

腾讯跟阿里与被投公司关系的不同也是源自于彼此的诉求（意愿）不同，解决情绪对抗也是为了影响对话方静下心来解决问题的意愿；

海底捞通过对于员工价值观的塑造是来影响员工热情服务用户的意愿，一个人的能力边界最终也取决于这个人的意愿。

大多数与人有关的问题，最终的一个落脚点还是回归到人的意愿。

最后，我说一下文章的局限性。其实我在前文已经做了一个限定，所解决的问题主要是来与人有关的问题，仅限于社学学科领域的一部分问题，它解决不了自然科学领域诸如为什么四川老发生地震，这对于四川的同学是不是太不公平了？

这个问题我回答不了，但是老子说过：天地不仁，以万物为刍狗。圣人不仁，以百姓为刍狗。天地无所谓仁与不仁，他看待万物是一样的，他只不过是按照自己的规律运行。

这句话出自老子《道德经》，至于老子为什么要写《道德经》？

我想大概率是因为老子愿意。

附上文稿：

《信息输出：怎么把决策执行落地，解决“如何做到”》

《决策制定：认知水平是基础，逻辑思维是关键》

《多元学习，独立思考，这两种方法让你的认知升级》

作者：十八线PM，公众号“十八线PM”（ID：Product–Manager）

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