在商业世界中，年度职能战略描述是连接企业宏观目标与日常运营的桥梁。它不仅需要反映公司的整体方向，更要精准地体现各个职能部门的具体行动和目标。

本文深入剖析了如何构建一个有效的年度职能战略描述，提供了一套系统的方法论，供各位参考。

在一边是安静，一边是焦虑的状态下翻看自己历年来写的各种业务规划、销售计划、市场策略和营销方案，满屏变化多端的文字中，隐藏了从业十几年来一直未能够回答的一个问题：我写的东西到底解决了什么问题？这个问题，让人非常的纠结，而且，并不是一种形而上的自我诘问，我相信如果能够解决它，对于我们思考自己的问题以及看待整个世界的角度，都会带来巨大的变化和益处。

举个简单的例子：

2015年，在年度业务规划中的描述是这样的“以年度平台活跃用户数量增长300%为目标，在明确的预算控制下，通过平台整合营销、云市场入驻、代理商体系搭建，实现新增用户数量至少700%的增长，在确保流失率不发生变动的情况下，完成活跃用户数目标。”

2018年，在销售策略中的描述是“通过销售中台的协同能力，打通前后台的信息通路，通过能力萃取和销售赋能，实现对销售能力的复制，确保销售人均产能稳定的情况下，团队实现规模性扩张。”

2020年，在销售策略中的描述是“以行业化、专业化、区域化对销售团队进行聚焦管理，通过销售赋能、CRM管理、M2L线索优化工具，实现对现有销售团队的人效挖掘和能力提升，并实现销售人均产能的年度目标。”

当时，我知道在写这些文字的时候，肯定觉得自己写的还是不错的，但是当反过头再去看的时候，却有一种读八股文的生涩感，就是哪种似乎什么都说了，但是又什么都没说的“废话感”，就比如这段话的感觉“拉通两端需求，打法日趋落后，点线面打不出组合拳，高中低层无法合理，发力也做不到精细化，对小商企没有资源倾斜，聚焦痛点，跟进布局，达不到快速响应，因此玩法被动……”

而且这种感觉真的看的越多，越是感觉如同嚼蜡，也不知道，当年为什么觉得写的还不错~~~以上算是这个思考的缘起吧，不过，这也不是完全的形而上，更多的仍旧会回到与我们日常息息相关的工作中一定需要面对的一个场景：年度职能战略规划。

这里有几个前提：首先，战略的制订一定是从上到下的，并不是从下到上的；其次，战略制订所需的信息和调研，是从下到上的；最后，职能战略规划一定是职能负责人的必须职责。

在我当下的理解中，我认为职能战略的描述，需要遵循以下原则：

找到在本职能权利和资源内，完成公司战略所需要面对的“价值缺口”和“能力缺口”，并在此基础上，找到弥补缺口的关键挑战，并找到合理的解决方案。

1、职能需要延伸，但不能泛化，比如销售战略需要关注市场、人资以及服务，但不能泛化到整个营销和客户体系，职能代表着你所掌握的权利和优势，他是后续你解决问题的关键核心。

职能战略的设计，首先需要对职能有清晰的理解，这其中最重要的是三个方面：

A、职能的边界和上下游，我们需要清晰的判断和了解，我们与上下游之间的关系，他就如同生产线，一旦上一个环节出现问题，我们的环节如何努力都不可能让整个生产线恢复正常。所以，我们需要了解在整体的战略规划中，我们上游和下游的职能战略是什么；

B、职能所掌握的权利，权利包括了可调配的资源【人+钱】，以及可以让团队或协同团队必须配合的能力，我们要明确职能所掌握的权利，比如市场职能最核心的权利是市场营销费用的支配权、销售管理的权利是绩效、奖金、升降级的管理权、运营管理的核心职能是目标、规则、系统的管理权；

C、职能所掌握的优势，与权利之间是有差别的，权利核心是可以要求，优势核心是掌握资源，比如培训团队的优势是掌握着信息的编译和输出的优势、销售团队的优势是全国的400个可以接触到客户的销售伙伴、市场的优势是手里三个公众号上接近10W+的粉丝；

2、缺口的寻找，需要通过详细的“诊断”和“价值链拆解”，杜绝以目标定目标；

公司战略中必然会包括目标，但是到了职能战略，不能“用目标定目标”，比如上面提到的例子中，公司战略是实现用户数的增长，我们的职能战略就是新增用户数增长，这个是毫无意义的，如果结果的实现是基于我们设定了目标，哪这和求神拜佛有什么区别。所以，我们需要通过“诊断”和“价值链拆解”的工具，来找到“价值缺口”和“能力缺口”。

A、诊断工具：就像医生的望闻问切，诊断工具的核心就是两个工具的有效运用：复盘和KPI。这是两个截然不同的内容，我们简单说一下重点。复盘的核心是如果我在做一遍会怎么做，然后将我会做的和我做过的进行对比，来看差异以及为什么。KPI的核心是客观的关键绩效指标要求是A/B/C，而我们最终的做到的是E/F/G，我们要看看哪些指标达成了，那些指标没达成，以及通过数据和客观的拆解去看数学上的结论。

B、价值链拆解工具：把自己的部门放到公司的整体价值链条中去看，，找找自己到底和上下游的关系以及谁对自己的影响较大，一定注意的是，这不是推卸责任或者甩锅，而是要从上下游的链路中去客观的评价，什么地方产生了拥堵或疏漏；

C、价值缺口：所在职能做到了自己应该做的事情，但是发现如果做更多的努力可以改善或者达成目标。比如销售团队已经做了自己的努力，到那时如果我们能够让销售管理团队承担销售培训的职能或者主动编译课件，可以更高的提升培训效率~~这样的称之为价值缺口；

D、能力缺口：所在职能没有做到或者做好自己应该做的事情，比如市场部缺少新媒体的专业人员导致我们没有在这个领域建立自己的阵地，没有跟随客户习惯的改变~~这样的称之为能力缺口；

3、关键挑战的确认，需要聚焦和描述完整，不能简明扼要的概述是“人员问题”、“市场问题”这样的结论，挑战并不是问题，问题是一个静态的状态，挑战是一个持续的改善；

价值/能力缺口确认之后，我们需要应对幕布这个缺口所需的挑战，这里之所以不用“问题”，而是“挑战”，其核心是因为问题是一个静止的状态，而挑战则是一个持续的改善。

比如，我们发现销售系统在年度规划中，核心的缺口是人效不足的问题，而人效不足是由于客单价无法得到有效的提升，其背后的深层原因，是一线销售团队并不具备对SMB客户进行分级的能力，无法对具有高客单支付能力的客户进行筛选，进而无法做到“按需推荐”。如果我们尝试用“问题”的描述来说明，一般会使用归因的方式“这是销售培训及赋能不足的问题”、“这是缺少傻瓜型客户清单的问题”、“这是销售TL缺少陪访能力的问题”等等，这种归因看似简单，但其实更多的只是在寻找“一招制敌”的方式，看似对症下药的背后，其实有着一些不愿直面问题的慵懒。

如果我们用“挑战”的描述方式来看：解决能力缺口的最大挑战，是如何解决对客户精细化管理要求的持续提升与缺少客户精细化管理工具、能力、系统之间的矛盾，是“想到”与“做到”之间的矛盾。因此，在我们面对这个关键挑战的时候，我们需要在现有的资源、权利以及优势下，在1年的时间里，从客户精细化管理的方方面面进行提升，以适应我们的需求。

一旦我们明确了这个挑战的准确描述，便可以针对这个挑战制定解决方案。

4、解决方案需要持续、完整的行动指导，不能用宽泛、形而上的专属名词或黑话，解决方案包括管理工具、规则、系统支持，但并不只是他们，同时解决方案中需要能够使用到你在职能领域所拥有的权利和优势；

解决方案最核心的要求，就是不要说人类听不懂的话，最好的结果是白居易的诗词老幼听之皆懂亦。不过这是很难的，一方面是主观上，如果不说些高大上的词语，总觉的缺少了逼格，另一方面是客观的，一个事情要描述的老少咸宜，意味着必须对于这个事情有着深刻、准确的洞察。就如同我对股票价值的理解，源自与我之前一个金融学老师的描述：股票就是你借钱给一个人，并且不要归还本金，就靠未来有另一个人从你手里高价买走这张借条，他为什么会买你的借条呢，因为他相信有别人会去买他手上的借条。虽说我不认可也不反对，但是我觉得金融本身就是一个心理学的问题~~~赌预期~~~

说会正题，解决方案一般是什么呢？如果顺着我们上面提到的挑战来看，作为销售管理部的负责人，解决方案可以是：面对这个挑战，我们需要在单量不变的情况下，增加高客单客户的数量，因此我们要改变现有的销售按单提成的绩效制度、选取在客户筛选和跟进方面优秀的销售人员组建“售前小组”、增加销售培训在高客单客户上的优秀案例、设置与之对应的激励引导，配合产品、市场、线索团队，改变客户的成交链路和体验，让高潜力客户推动至线下进行面销。

解决方案不是工作计划，而是职能战略中的一部分，他的核心目的是提供持续、完整的行动指导，并且让我们在较长时间内的资源分布不至于出现偏移。

至于解决方案中，各项细节落地实施的时间和计划，则是需要基于当下已有的资源和状况进行精细化的管理的。比如，我们当下销售人员总量不多且多为半年以上的老销售，就不应该先组建“售前小组”，而应该先用销售培训和激励进行牵引，确保大家能够在挣到钱的基础上进行转型，之后在按照成功销售的模型进行扩招和培训，在人数增加后，将一部分老人调整为“售前小组”作为晋升TL的储备。

在掌握了以上原则的基础上，我们应该可以撰写一个相对合理的职能战略。

如果我是市场部负责人，下设新媒体营销、网络营销、活动营销、设计组四个团队，以提供线索量为核心产出的，那么假设在2024年，在公司战略已定的基础上，我可能的职能战略描述是：

“鉴于公司整体战略及目标的要求，我们需要在费用尽可能持平的基础上，保持现有核心区域市场渗透不变的前提下，对西部五省、四川、广西、福建、云南进行市场渗透并获取增量，现有团队缺少对这些市场有影响力的媒体资源储备，同时缺少BD团队进行线下资源拓展。我们面临的挑战主要是团队人员及能力的不足，整体解决方案包括三个方向：现有媒体及网络资源的整合运营，针对新区域抽调现有人员进行专项拓展和发开，招募并培养BD团队完成线下合作伙伴开发。”

当我们写好了一个职能战略描述之后，首先不要试着把它细化或者立刻讨论执行策略，而应该先做一个“自审”，以确保没有犯最基本的错误。

错误一：照本宣科了上一层的战略方向，却没有明确的职能差异

我们最容易在职能战略中去照本宣科上一层的战略方向，这样似乎保证了与公司目标的一致性，但是没有职能差异的话，请问要你何干？

错误二：进行了精密的数字分解，却没有明确的策略方向

数字分解是必要的，但是不应该出现在职能战略描述里，因为这个数字谁都知道，但是知道了有什么用呢，如果不能告诉我它如何保证被完成，那么这个和在墙上写一个减肥后的体重就能减肥的野望友善么区别？

错误三：拆解了KPI任务目标并找到了负责人，却没有负责人的实施行为

如果不明确实施行为的差异性，现有的各种策略仍旧是现在的负责人顺位第一优先级选择的，而且即便换了人，他也有可能使用与现在策略相似的实施办法以降低风险；

错误四：拆解了问题和现状，却没有任何的辅导方法和建议

只说问题和现状有啥用呢，现在的管理团队或者你的伙伴不知道么？不，大家都知道，只是不知道应该怎么做，所以我们需要有辅导的方法和建议，包括你对部门工作的要求，对下属的调整和辅导方向，以及对他们的工作支持。

自审之后，将你写出的职能战略描述与你的小伙伴分享，确保大家对于描述没有任何的异议并保持相同的理解和认知，在开始进行战略描述的细化，以及制定实施的行动方案。