如果把腾讯听听音箱现状称作Plan A，那在产品设计之初，一定是会有更优的Plan B。

一. 推演背景

听听是一款不错的音箱，但不是必胜的方案。

腾讯在4月20日对外发售了听听音箱。主打内容，售价699元。京东第一批用户的反馈也出炉了，对事不对人，初步的判断：产品不错，但是半年要挤进前三，是非常难。在高度竞争的当下，边缘化出局的概率也很大。这是我们这篇商战模拟的背景。

产品不错，腾讯技术和产品实力很强，相信在未来也会不断迭代优化，内容技能会更丰富，语音问答会更智能，这都毋庸置疑。但是，这样的分析也太敷衍了。我们关心的，是产品映射的商业结果。产品竞争力怎么样？能不能进前三？

这里的答案是不能。为什么？我们从宏观视角，横向对比小米、天猫和腾讯的产品属性特征。

相比小米和天猫的音箱来说，腾讯听听优势：

• 音质最好（主打优势）
• 有QQ音乐等丰富内容
• 内置电池，可以移动播放
• 微信联通

劣势

• 价格最高
• 技能和智能程度尚且不足
• 家居生态落后

为什么说听听的音质是主打价值点？一方面这是产品宣传和介绍时的主打卖点。另一方面，通过目前京东已有的评论采集分析，音质的提及率远远高于音乐、内容。音质是听听音乐的主打卖点，无疑了。

音质是主打卖点。这有什么问题吗？你没看到小米和天猫音质都是渣渣吗？音质高，所以价格高，有问题吗？

有问题。音质，对于互联网企业来说，是一个立不住的价值点。为什么亚马逊Echo和Google home都没有主打音质？因为音质这条路，太容易被硬件厂商夺走了啊！

产品主打价值点，强调一个绝对优势。比如亚马逊Echo的技能，是绝对优势；Google home的智能问答，这是绝对优势；苹果HomePod的音质，这是绝对优势；小米的性价比和家居生态，是绝对优势。绝对优势就是对手不考虑成本也难以逾越的壁垒。

绝对优势能让产品在红海竞争中，迅速脱颖而出。在万千的决策流程中，破出一条绝对购买的逻辑。比如，我要买音质最好的智能音箱，那选Homepod；我要买性价比最高的智能音箱，那选小米。以绝对优势推导的购买决策流程，是产品在红海竞争中的救命港湾。

腾讯听听的绝对优势，是音质吗？显然不是。只要小米、天猫或者百度联合Bose、Sonos或者哈曼推出999元的旗舰智能音箱。听听音质的价值点，立刻破灭。

为什么破灭。因为听听以音质为主打的决策流程，立刻就不成立了。

问：你为什么买听听，它没小爱智能，没有天猫便宜。

答：因为听听音质好啊！

问：千元以下音质最好的是天猫和哈曼合作的智能音箱，要好音质，不差这300元。

在国内，大部分人做不到音质的专业鉴赏；只要这款合作的音箱价位死在千元以内，且专业测评音质赢过听听；那产品投入到市场，是可以很容易占据音质标杆的地位。

消费者的购买决策，往往是买价位段里的最好产品。就像美国音箱市场，200美金价位下，音质最好买Sonos 1，Sonos 1 定价199美金。没有人会说，我在170美金的价位下，买一个音质最好的。这一点，在国内也一样。千元以下音质最好的，价格一定是接近999。这是旗舰，这是音质的标杆。

对于互联网企业，音质是一个立不住的一级价值点。基于这个判断，我们才有了接下来的商战推演：Plan B。

二. 产品设计

产品设计要从扬长避短切换到无短板、有优势。

现有的听听产品设计Plan A，本质是一种扬长避短的设计思路。核心症结在于百元价位的音质利益点，长久来说无法守住。这里推演的Plan B，是一种无短板，有优势的设计思路。核心要点有三个，分别是极化优势、填平短板和设计差异。

1. 极化优势

听听面临的是一个已有竞争的智能音箱市场。这和当年谷歌、苹果面对的市场是一个道理。

这个时候入局的产品，必须有一个拳头式的优势亮点。否则凭什么和已有领导者抢蛋糕？

谷歌选择的突破点是智能问答；苹果选择的突破点是音质；百度选择的突破点的低价。

我们在之前，绘制过智能音箱的要素图谱，音质、价格、技能、识别、对答、音乐/内容、

渠道、促销、外观设计。一共九个要素。既然音质已经被否定了，那再选一个吧。

其实已经是没得选了。突破点的选择有三个标准：

• 优势明显：相对竞争对手的优势，必须是非常明显，不容易被超越的，有优势壁垒；
• 差异感知：优势必须是能被用户感知的；
• 付费买单：用户愿意为这个优势买单。

按上面这三个标准筛选下来，针对腾讯来说，只有内容一个。其他八个要素要么不能构成壁垒、要么差异不能感知。

其实现在的听听，内容已经是非常丰富了。这里说的价值点，不是丰富这么简单，而是把内容，上升到最高的利益点。师学喜马拉雅，以付费内容免费听，为主打亮点。

有人说，你这道理很简单啊，谁都懂，问题是钱啊！导入大师课、每天听本书、付费课程等等，这些明晃晃的利益点，不要花钱买吗？

不急，这个问题，我们在下面部分，会上升到战略层做计算。在战略角度，这条路是能成功，且最省成本的。

我们在这里的设定，就是需要投入经过核算的资金，以付费精品内容作为核心突围的最大优势。因为这的优势，符合我们上面的三个特性，优势非常明显；用户感知度很强；用户愿意买单。

2. 填平短板

一款硬件产品的核心要素，一般不会超过十个。每一个要素都是非常重要的。有优势很重要，没有短板，也很重要。这里要填平的短板，显然就是价格。

Plan B的音箱售价，要保持在竞争者的1-1.5倍范围内。天猫精灵虽然标价499，但促销有时候也会是299。听听合理的价格在299-399之间。399也是合理的，虽然是比小爱高，但其实相对的价格已经不是购买时去比价的阻碍。

以这个价位段，倒推计算音质级别和付费的内容投入，不考虑自带电池。

价位段的考虑，是产品设计之初就设计好，进行通盘考虑的。不是把产品做好后再核算定价的。毕竟价格也是产品的要素啊，没有高低贵贱之分！

3. 设计差异

在所有差异点中，还有一个目前尚且有机会拿来做差异化的，就是外观设计了。听听目前的设计，是Echo 一代的大众化设计。

大众化设计有错吗？这个问题要放到竞争环境中来考虑。

对于亚马逊Echo，第一款智能音箱来说，外观设计不是亮点，也不希望成为吐槽点。所以一代的Echo，设计完全按传统音箱来。这样可以把用户的注意力全部吸引到智能上。但后来的Google home和二代的Echo。产品上市面临的局面就不一样了。外观本身就是用户购买的一个因素点，在海量智能音箱里，以外观设计作为差异点，就变得非常有必要。

听听面临的格局，就是后者。

具体怎么设计，简约风、北欧风、颜色风、主题换壳等等，专业设计师会更专业，我就不展开了。但一定不能是大众风。

入局2018年的智能音箱战局，整个产品的打法，已经不能是领导者抢市场的思路；而是要切换成差异化夺市场的意识。

这两点有什么差异？领导者抢市场，需要的是产品越普适越快渗透越好，所以2017年小米大众化的设计，没问题，设计根本就不是卖点。但现在是2018啊！前人已经占有了大片市场，外观设计这个差异点，必须拾起。

举一个未经验证的例子：内容上以儿童精品付费的内容，配合小猪佩奇的更换外壳；市场效果不亚于天猫的手机支架；价值感知度要远胜过微信语音同步。

概况来说，Plan B的产品设计部分主要有三点，分别是：

• 极化优势：以付费精品内容为第一价值点，建立壁垒；
• 填平短板：以399价位倒推产品的音质和体积大小；
• 设计差异：以外观设计作为感知差异点。

三. 市场策略

市场推广不能广撒网，要圈定核心价值用户。

很多产品的销量问题，在于产品设计和市场策略没有打通。

我们在之前的文章中，有讲过产品竞争的态势。常见的竞争态势有分别有对抗态势、割据态势、创新态势和延伸态势四种。（见AI产品怎么做好产品规划？）

听听的现状Plan A，是对抗态势，就是发挥自身特长和小米阿里进行对抗。Plan B选取的是割据态势打法。

我们先说，为什么对抗态势不可行？

什么是对抗打法？那就是和天猫、小米一样，把目标放在全局的智能音箱用户，展开产品竞争。

关于智能音箱的用户画像，我们在之前的Echo研究中，绘制过国外的。一般分类可以有音乐爱好者、家庭主妇、智能家居控等等。当然，相信各家团队也会用性别、年龄等人口熟悉去绘制用户画像。这样的用户画像，顶多对市场领导者有用。对于2018年才进入的后来者，就是隔靴搔痒。

按照听听音箱目前的Plan A，音箱的核心用户怎么定义？QQ音乐用户？不一定。音质发烧友？未必是。跳广场舞的大妈？也不准确。

你发现没有，如果从现有的功能推导，你是没办法给听听用户圈定安全用户边界的。因为听听的用户，本质也是小爱的用户，也是天猫精灵的用户。这群人或许会因为音质、续航流入到腾讯阵营。然后呢？这些价值点本身不够强，壁垒不高，是很难沉淀成核心用户。

如果你把竞争的时间拉长。整个智能音箱从单品竞争全面转入产品矩阵竞争。那现阶段短暂流入腾讯阵营的用户，统统会流失。

解决这个问题的根源，在于精准定义用户。不要选择在全面用户领域和领导者对抗，而是承接价值用户，割据生存。

什么是价值用户？产品核心价值击中的用户，就是价值用户。

来吧，我们的PlanB来了。接着我们上面第一部分产品设计的逻辑。整个听听的主打价值点是精品付费内容。以精品内容门类划分的用户，就是铁打不动的价值用户。比如精选幼儿启蒙、职场白领技能课、华尔街英语……

以内容价值，倒推听听需要延伸以及守住的精准用户。这个模式，在喜马拉雅小雅音箱上演绎得非常成功。Questmobile给出的2018年1-3月智能音箱报告，小雅音箱的人均使用次数远超天猫精灵和小爱同学。Plan A遇到的人群不精准问题，在这里统统得到解决。

市场推广面向的人群不再是茫茫人海，也不是偏好音质的人群；而是以内容生态圈定的一类类人，按图索骥，各个击破。

四. 宏观战略

战略目标，决定了我们要给这个方案投入多少资源。

如果付费内容谈不下怎么办？如果付费内容成本太高怎么办？这件事外部合作推不动，怎么办？

如果是从困难出发去思考，那项目就死掉了。解决这个问题，还是要从战略高处往下，思考2个问题。

• 我们的战略目标是什么？
• Plan A和Plan B的成本和代价是什么？

这两个问题格局都很高。作为外人，是没有准确答案的。但我们有一个概括性的方向。

1. 战略目标在于用户数据

智能音箱是腾讯AI语音技术在消费端落地的载体，其中目的至少有：通过智能音箱获得消费端用户数据；让腾讯语音助手进入消费大众的生活，不出局；

战略目的并不是卖音箱，也不像是进军IOT，只是兴起的个人语音助手市场，腾讯要在场，毕竟数据越多助手会越智能。

2. 出局代价决定了入局成本

对于Plan A，要考虑的是出局代价；这个代价能支撑给Plan B多少的资源经费。

国内智能音箱市场已经是非常拥挤了。腾讯听听已经没有了先发优势，以Plan A，在半年内遭遇同行的高音质拦截和小米天猫的屏幕化全系列矩阵，腾讯听听的结局是不看好的，被边缘化也是很正常的。Plan A出局有多大代价，就能换做多少Plan B的资源。

局外人，没有答案。

换做你，如果时光倒流，会选择什么？

#专栏作家#

邹大湿，微信公众号：邹大湿，人人都是产品经理专栏作家。原500强战略咨询顾问。专注科技产品商战研究。

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