随着Heygen等产品在国际市场上取得显著成功，AI技术出海成为越来越多企业关注的焦点。本文将深入探讨SaaS国内外差异、出海的挑战与机遇、营销策略以及技术和规模的双重考量，为读者提供一套出海的思路和策略。通过具体案例和分析，揭示在国际市场中取得成功的关键因素，以及如何在竞争激烈的环境中寻找到自己的定位。

陆续爆出的Heygen等产品的收入，让AI产品出海一下子变热了许多。Heygen这样的产品每月收入突破150万美金，不管怎样都是在国内无法做出的成绩。在国内我们甚至很难想象让郭德纲说英语的简单工具能够赚钱。

那AI产品出海为什么看着能行，又到底是怎样一条路？

一、为什么SaaS国外还行，国内就不行？

前TalkingData的CTO，现在在做QuickCreator的阎志涛做了个最简单直接的总结：

SaaS以中小企业为主，而国外中小企业付费意愿强，再加上人贵，所以产品好使，就真的有人愿意付费。国内没有这个付费意愿。

老阎这个总结和我之前在AI救不了SaaS一文中的观点一致。

SaaS在国内不灵不是个产品技术问题，是个基础环境问题。信任缺失进一步加剧问题的严重程度。但凡有点钱了，大家反倒是不吝啬一投几千万自己做一套。

对比再进行总结就是：应该用标准品的觉得不关键不买，有钱了觉得关键了，选择自己做，也不买。

那再递进一步：为什么中小企业不买呢？

这可能和自我认知上的竞争力排序有关，毕竟市场环境下没有傻子。

如果认为渠道、业务能力更关键，产品差不多就得了，那就不太愿意买生产力工具，包括各种SaaS产品。

如果产品、效率关键，直接影响营收和利润，那必然更愿意购买生产力工具。

这和我身边一些朋友的公司相验证大差不差。

冯仑近来讲了一个很有意思的观点，他说（大意）：

我们这波做地产的其实是社会人，擅长伺候人，产品就不太行，往往交给设计院就完了。

新一波这些企业家就不是，像张一鸣他们就天天研究产品和他们的用户。

而就我接触下来，很多中小企业的负责人基本是冯仑说的社会人，这就导致茅台可能比工具好使，那显然不会热衷买工具，而会更热衷买茅台。

再加上也怀疑你不一定靠谱，改天就倒闭怎么办，最终就是当前这个局面了。

二、出海是金光大道么？

真的不是。

AI碰撞局上老阎分享的时候还提到一个细节，他说：

人与人间的纽带最好肯定还是见面，客户越大一点越需要这个。

其实不单这个，你还得理解他们大量的习惯，否则产品定义、营销都是问题。

这些都还在其次，关键的在于你很难找到结构性的机会

正因为成熟，所以微软这些公司基本上会把大的坑占住，而微软不占的包括一些生产关系工具，又远不是一个他们的海外团队能做的。

所以这是一个退而求其次的方法。

假如10个人的团队，如果你ARR真的到2000万美金，那你人效其实是超过腾讯的。

在这样的基础上就可以进一步谋求后续的发展，比如蹲到硅谷去，看看是不是还有Zoom这类机会等。

如果就是想赚钱，甚至还可以搞定一些只有海外才允许搞的产品，如果能构建2000万美金ARR，从赚钱角度也还是可以的。

所以这一定是一个次优，反向的农村包围城市的方法。

三、不要销售要营销

国内团队出海基本两眼一黑，想像疯狂外星人那样靠喝酒解决问题，都不知道找谁喝。所以就必须回到营销。一切从营销开始。

营销一定跟着人走。

而老外里面各种形状的人更多，所以渠道并没有集中到我们这个程度。

这样一来，所谓的势能就更关键，因为势能相当于大家会来看你。

乔布斯、马斯克，包括的最近的山姆奥特曼其实都是营销大师。

马斯克往天上发特斯拉这种招数能顶多少丰田的广告？你不单量上赶不上它，质上更赶不上。

“知道了”和“这玩意真酷”这两种不同认识对后面购买决策的影响力度是不一样的。

所以产品、技术、营销是一体的，我们很多时候学不好这个套路，一整就跑偏了，变成硬广或者吹牛，然后反倒是崩人设，弄成鱼没吃到惹一身腥。

有质量的吹牛是个功夫。不兑现的吹牛就是庞氏骗局了。

如果没有势能就的靠打点，产品点打好了才可能有先天势能。先天势能不是别的就是别人来主动找你，否则你打广告可能就变赌运气或者英明神武了。

这部分需要结合案例可能会更贴切，感兴趣的人可以看下：

摇人：碰撞营收渐起的出海产品，探寻AI落地的核心关窍

四、出海的一个思考框架

生存和发展落到出海产品会变成个规模问题。

你产品打的越准，越容易做营销以及对应的转换率。

但你越Sharp，生存周期可能就越短。因为你绑定的问题是有生命周期的。

这在历史上发生过，不知道多少人还记得周奕的CD MP3 Player，这是上古时代一个把CD转换成MP3的工具，它足够Sharp，但必然也只绑定那个时间点。（20多年前每月做5万美金收入还是很可以的）

同时演进空间有限导致你跑到头就很容易面对红海竞争。

所以这就是生存和发展的配比问题，中间关键应该是规模。

规模一够，应该立刻升级自己的位置，尽可能去锚定固化和长期的问题。（太极首席安全官郭峰师兄提到的）

判断这个与判断是否Sharp完全是两种思维模式。

从现在往未来看，就容易看到刚需、Sharp的点和赚钱机会；从未来往现在看，就能看到结构性机会（固化和长期问题）。

问题是只看到是不够的，只有战略视角才能决定应不应该做，值不值得做。

战略视角参见北大国发院侯宏老师的：

数字机遇之产生、认知与实现

这有点像要打破基因枷锁，所以这是产品打的准、立得住之后的一个大槛。

AI的产品差不多全是大浪淘沙，逆水行舟，想躲在角落里赚钱估计是不行，都得融合进这个滚滚洪流才行。

五、产品的技术挑战

我们都知道AI的技术是不成熟的，所以当打的点足够Sharp的时候，那就一定有方法降低对AI的依赖，让它快速好使。

也正因此会带来另外一重挑战，如果你的产品想支持多个场景，你该如何面对，比如文案生成同时要面对电商和游戏。

我们当然可以通过增加配置来解决问题，问题是如果版本控制不住，那最终人效会有问题。

这和Heygen、Midjourney那种选一个小截面然后无限挖深的路子不太一样。

反倒是需要注意真正扩张是时候到底以多少人员和成本在支持PMF。

这本来应该是这次AI的长项，现在的问题就是怎么能把它激发出来，还是说必须等待下一次大模型的智能跳越！