团队创业是件痛并快乐的事儿，笔者把这段经历进行了提炼，抽取出最有价值的部分落到纸面。读者可以把它当做是故事或者指南，期望能带来价值。

笔者的本意是把文章写成一个创业故事，但是经过仔细思考并下笔时，发现有太多事件交织在一起，有太多细节需要思考。终究只好把这段经历进行了提炼，抽取出最有价值的部分落到纸面。

在文章中我打算用三个迭代周期来讲述业务搭建的过程，虽然我们售卖的并不是常规的商业产品，作者会尽量按照自己对商业产品的理解来梳理。

此外，虽然项目还算成功，却不见得典型，所以文章的参考意义请读者自行评估。

当回首往事，曾经的艰难困苦在脑海中已变得模糊。只是在回忆和思考时才发现，那时似乎很傻地做了一件有点牛（至少是可以吹牛）的事情。文章里所说的公司目前估值已超过1亿美金。

作为部门内第二大项目组的组长，我觉得其中有我的一份ROI可以算一算——当我加入时，它还只是大型互联网公司的一个可有可无的部门；而当我离开时，它已获得数千万元融资并成立独立公司。

在创业团队里工作是件痛并快乐的事儿，各种任务和突发状况扑面而来，像潮水一样把人淹没。身在其中的我们，不得不奋力向前，挑战一波又一波浪潮。

虽然现在看来不过是产品的正常迭代和进化，而当时还不够老练的我只能如履薄冰、小心翼翼。组织的快速成长也促成了我的个人成长，对此至今心存感激。

一、盘点可售卖产品资源（团队人数：5，时间节点：M1W1）

ToB的商业模式，其核心就是一个“卖”字，不管是卖硬件（如IBM卖小型机），卖软件（如Oracle卖数据库），还是卖流量（如抖音卖广告位），只有将商业组织的资源卖给客户才能产生收入

。在业务的初期，我们并没有头脑发热往前冲，而是顶着公司CEO的压力，花了几天时间盘点了手上的弹药：

• 手上有什么资源，数量分别是多少？
• 如何将资源整合形成优势？
• 资源的SWOT分析。
• 目前如何定价，是否有更好的定价方式？
• 预期资源能带来多大的价值？
• 是否需要补充其它资源，还需要什么资源？

这件事情本身并不完全是由PM完成，而是所有人都参与。相比于创业公司，在大公司内部创业的优势是在启动阶段就有大量的资源，所以问题的关键就变成了资源的取舍和合理利用。

因为公司对我们有所期待，在资源上也做了倾斜，所以正是狮子大开口的有利时机。

二、收集和整理原始线索库（团队人数：不到10人，时间节点：M1W2）

笔者入职时团队内仅两名销售，在M1W2时又入职了两三个sales。这时的人数够开一场不大不小的头脑风暴会议了，所以适时将收集线索库的事情摆上了台面。

毕竟要想把产品卖出去，不能毫无章法、毫无节奏，而是应该有一副作战地图，在上面标出各个高地，然后去逐个攻克。

首先我们整理了有哪些线索来源：

1. 所在公司、关联公司/子公司：从“杀熟”开始，建立信任的成本低，风险和质量可控，而且“肥水不流外人田”。
2. 集团公司、兄弟公司及他们的关联公司：虽然比起所在的公司来说疏远了一点，但是毕竟是自家人，“你好我好大家好”，哪怕真出事了也好商量。
3. 股东公司及股东投资的其它公司：这层关系就远得多了，而且我们的资方是BAT和大型投资公司，想要撬动他们难度很大，不过即使如此还是值得一试。
4. 销售自带人脉和资源：大凡做KA久了，都会积累一些老客户，以前卖A产品给客户，现在卖B产品，多一个话题和客户套近乎KA也乐意这么做。
5. 行业协会：作为协会，自然少不了会员名单，不过拿到会员名单可不是件容易的事情。
6. 网络渠道：58同城、赶集，还有一票其它网站上都有企业和联系人信息，只要八爪鱼用得6，能把这些信息抓个遍。

列出原始线索后，需要对线索的价值和获取难度做评估，算出综合得分，如此一来孰先孰后一目了然。最后是给每一项资源分配一个owner，定好deadline，到期就反馈资源测试的结果。

三、产品和解决方案包装（团队人数：不到10人，时间节点：M1W2）

销售卖产品时需要给客户做推介，不能指望他们每次都凭借三寸不烂之舌去说服客户，不管怎样得有个PPT吧？PPT上得有几个高大上的解决方案吧，得有案例和品牌商标吧？什么！这些都没有？！

可以编呐。

1. 公司背景：母公司是谁，都由哪些牛气的资方，公司在行业里的地位和名气。
2. 愿景和目标：这些都是很虚的内容，但是说一些创造社会价值、解决社会问题的话能显示出公司的正能量和真诚。
3. 能提供的解决方案：但凡原料，都是“进口”、“高端”；但凡服务团队，必定“高素质”、“经验足”；但凡流程，一定是“正规”、“高效”。
4. 成功案例：把小事说成大事，把琐碎的事包装成高大上的事；如果有高质量实图果断往上放，没有实图就在网上下载，多用些商务类、概念的图片准错不了；如果有客户的好评，尽量指名道姓，如果没有，用“某500强公司XX经理”之类的表述也没问题（500强员工不会随意暴露身份信息，隐姓埋名不是很正常嘛，哈哈）。
5. 服务客户：不可能没有吧？母公司、祖公司、关联公司、朋友公司…只要是商标能拿得出手，不会招致投诉的统统往上贴；公司通过C端产品服务过的客户，也可以拿过来。

在初期市场同学确实会有“巧妇难为无米之炊”的感觉，所以不得不做一些夸大和美化。随着业务开展，案例和客户会越来越多，自然就不需要编故事了。包装需要每月更新一次，及时把最新的产品方案和优质客户加入到文件中，并同步给销售团队。

四、建立基本组织架构（团队人数：5->25，时间节点：M1->M2）

前boss曾经一个月面试一两百号人，笔者没那么猛，但是入职两个月内面试几十个人还是有的，面试的岗位包括PM、项目管理、HR、销售。并不是我们喜欢这么做，而是因为项目本身有一个“势”，“一鼓作气，再而衰，三而竭”。必须趁着公司对我们寄予厚望、资源倾斜的时候就快速把业务做起来，而拉动业绩提升是需要人的。

所以组织架构的建立其实是重中之重，所以团队中的老员工在这个阶段都在高强度面试别人，我们一般会看重这些：

1. 专业能力是否是我们需要的，是否和岗位要求相匹配？
2. 性格特质是否与团队氛围相符，是否具有创业的拼劲？
3. 个人规划和期望如何，是否和团队目标冲突？
4. 核心价值观是否有瑕疵？
5. 情商与智商水平如何？

读者会发现只有第一条是能力相关的，而其它的都是通常意义的“软性指标”。之所以如此，是因为我们希望未来的同事能独当一面，能和我们一起并肩作战攻克一个个难关，自然就不会把要求放的太低。

值得一提的是：我们会在面试过程中加入几道情景题，来检验面试者的反应能力和思考问题的方式，这个办法的效果特别好。

五、打造Minimum Viable Product（团队人数：5->25，时间节点：M1->M2）

产品的打磨是一个持续的过程，几乎贯穿公司的整个生命周期。然而，我们不可能等到产品都打磨成熟了才推出去，也不可能等到所有的支持系统都搭建好了才开工，到那时候恐怕连黄花菜都凉凉了。

上文也提过，在我们还一穷二白、连像样的客户都没几个时就开始了产品包装。同样的，在产品很初级、一个支持系统都没有的时候我们就开始了售卖。

• 可售卖产品：我们拿到公司的资源后就开始售卖。虽然公司产品面向C端用户，稍加改造后即可符合B端客户的场景和需求。即使我们的服务不是很符合客户的要求，也可以适当降价拉几个价格敏感型客户入坑，就当是赔本买经验。
• 流量：在公司、集团公司的官网、APP开入口，越多越好，位置越显眼越好。当产品方不愿意给时，晓之以理，动之以情，威慑之以武力——给对方描述一个宏伟的计划和美好的未来，如果行不通就向上求助于公司高层。
• 运营系统：直接从市面上购买系统太贵而且不满足个性化的需求，自己开发太慢、成本也不低，更何况在初期也没有那么多运营信息需要进系统。索性，每个运营人员人手一份excel表格，有更新时在群里吼一声，大家及时同步即可。
• CRM系统：这个问题最容易解决。上网稍加搜索就可以找到各种CRM系统，如果有一定的开发能力，可以将Vtiger或者Sugar CRM部署到自己的服务器上并稍作修改；如果没有，或者CRM不是强需求，则随便选用一个国内免费的云端版本即可。我们当时就采用了第二种方案，自己动手增加了些线索和客户的个性化字段，多个销售和运营人员使用一个账号。即使条件如此简陋，也坚持了很长一段时间。
• 项目协作系统：还是上面的思路，能免费就绝不付费，能快速用起来就绝不把时间浪费在上面。我们选用了有道云笔记，把项目文档、客户资料都放入其中，在成员人数少的时候，多人同时编辑和团队内共享文档都不成问题。

六、搭建销售模型（团队人数：8->40，时间节点：M1W2->M3W4）

一家做商业产品或者ToB产品的公司，必须有一套成熟的销售方法。为了使方法能发挥最大的作用，还需要不断迭代。销售模型的搭建非一朝一日之功，我们从业务伊始就开始了这项工作。

既然把它称作模型，就必须有逻辑算法做支撑，也必须有自我学习和演进的能力。

以下的三个模型包含了各种特征，线索分析模型+销售分析模型，可用于判断线索和销售的匹配度和线索成交的概率；客户分析模型+销售分析模型，可用于老户新开和重复销售的分析。（实际上，在落地的过程中我们并没有如此明确地提出模型，不过作者觉得整理出来会有更大的价值）

除了横向的分析模型，还需要纵向的转化漏斗模型——这是一个被广泛使用的工具，分析每一层的转化情况，发现阻碍转化的问题，针对问题提出解决方案并逐渐将减小漏斗的斜率，这几乎是每一个销售团队都要做的事情。

这个过程中可以结合客户、销售、线索的模型，不断优化正负样本的选择，提炼高度相关的特征，去除不相关的特征，优化模型算法。随着时间的发展模型将得到越来越多的训练，进而准确率也会越来越高。

七、落地市场动作（团队人数：15->50，时间节点：M2->M4）

商业产品的市场活动是很难做的，笔者曾经写过《5个方面，谈 To B 互联网产品的几大坑》，其中最坑的就是市场。试问腾讯的公众平台做过市场投放么？阿里的商家广告平台做过么？百度的搜索推广广告做过么？

答案当然是肯定的，只不过现在巨头都不在这方面大量投入。另一个原因是由于商业产品的目标客户太窄，大面上的市场活动费时费钱转化还不好，自然不会采取这种方式。鉴于此，我们也只落地了少量活动。

• 异业合作：公司的招牌金光闪闪，吸引了几个同样做企业服务的公司慕名而来，我们签一份合同允许对方把我们的logo挂在他们网站上，而我们则在他们的网站上放置永久banner图用来收集潜客线索。
• 行业展会：一般需要给主办方几千元入场费就可以在会场上摆放一个摊位——通常是一张桌子，一个X展架。然后守株待兔，当有感兴趣的潜客前来咨询时，粗略了解需求并争取拿到对方的联系方式
• 换量互推：还是借公司的光，拿着公众号几百万粉丝的由头忽悠有流量的合作方，相互推了一条广告。只不过市面上几乎没有这类的大号，而且效果平平，所以尝试了一次后就放弃了。

读者可以看出：我们在市场活动上也没有重金投入，遵循小步快跑、快速迭代的原则，每一项尝试都尽可能压低成本，结果好则加大投入，结果不好则果断舍弃。

八、建立财务法务流程（团队人数：15->25，时间节点：M2）

任何商业模式都必须合法合规才能走得久远，我们之所以没有从一开始就梳理流程，是因为最初的一个月签单极少。PM（是的，这事儿是PM跟进的）对于各种业务场景了解的还不够深入，即使偶尔需要财务、法务支持，也可以用临时方案顶一顶。从M2开始，我们慢慢签了些单，也开始了财务和法务的常规流程化。

• 税费：由客户缴纳税费还是服务提供方缴纳，不同的缴税方式会影响收入。营业税是必须缴纳的，增值税可以通过业务模式和合同条款进行合理避税。
• 发票：客户方是需要增值税普通发票还是专用发票，发票上的服务类型是否是我们有资质提供的，如果没有资质，需要对公司营业执照进行增项。
• 收入：涉及到财务计收的方式，需要销售人员管理好客户回款周期，也需要业务-财务配合（主要是通过审批）将坏账率降到最低。收入也关系着公司对部门的KPI考核，如果一开始势头很猛，公司预期也会随之提高，而如果业绩太差则会使公司丧失信心。如何保持公司的关注和部门压力之间的平衡，是boss非常关注的一个问题。除此之外，增加收入并不是靠天吃饭，也是需要搭建模型和进行持续优化的，这个话题在后期的文章中还会说到。
• 合同条款：可分为一般法律条款、财务条款和业务条款，为了加快合同审批可以将业务条款单独成附件。合同也不是一成不变的，从笔者入职到离职，总共对合同进行过5次迭代，3类条款都有所涉及。
• 合同流程：标准模板合同和非标合同，大额采购合同和小额合同，高返点合同和低返点合同，审批流程是不完全一致的，需要根据公司的规定和业务的需要做合理调整。

九、建立项目运营流程（团队人数：18->40，时间节点：M2->M3）

也是因为销售并不是从一开始就能签单的，所以运营也不是一开始就步入正轨和形成常规化。在最急最忙的时候，全员皆客服、全员皆运营，也能暂时渡过难关。

但是到了M2，不招项目运营人员，不寻求客服的支持是不行了——总不能指望产品经理每天都蹲守在客户现场，也不能指望市场和销售小伙伴解决全部客诉。在运营人员来了之后，我们做了这些事情。

1. 搭建经常性培训的机制：一方面是因为产品在快速更迭，另一方面因为不断有新的项目开张和新人加入团队，所以做好以老带新和项目的常规交接流转是很重要的。利用上面提到的有道云，将信息同步给需要的小伙伴，并且在老人中选择合适的人选，定期安排培训，对提高整体的配合效率有很好的作用。
2. 编制运营宣传物料，整理FAQ：在客户现场摆放物料，既能增强品牌露出和公司的存在感，能即时解答客户的疑问，还能减轻项目运营人员的负担。
3. 搭建运营管理流程：现场出现的问题由项目经理全权负责，能当场解决的就当场解决，不能解决都再升级到运营组长、boss层面。相应需要的物料、人员调度由运营组长进行协调。
4. 400客服：一部分流量会通过400进行记录并反馈给运营人员，由运营完成整理并发给销售接口人；在宣传物料上也提供400电话作为额外反馈渠道和监督手段，如项目运营人员失职或者客户一时联系不到项目运营，则可以通过400电话反馈。

到这里，第一阶段的主要任务就完成了。实际上，我们做的远多于此，但是把它们一件件列出会显得过于庞杂，也不利于把握项目的主要路径。这个阶段的目的是打好基础，相当于1.0乞丐版，下一个阶段将是2.0升级版，依然任重道远。

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作者：霹雳，微信公众号：产品霹雳

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