团队创业是件痛并快乐的事儿，笔者把这段经历进行了提炼，抽取出最有价值的部分落到纸面。读者可以把它当做是故事或者指南，期望能带来价值。

在业务初期打好基础、完成基本的验证后，第二阶段的主要任务就是更快、更有效的扩张。打家底不容易，要扩张也不简单。在4个月的2.0版本其间，我们做了各种测试，一些是成功的，也有不少失败的例子。

业务系统的搭建和升级（时间节点：M5->M6）

在系列的文章的上一篇《泛谈商业产品（二）：大型互联网内部创业指南》中笔者提过，在很多情况下，业务初期是没有必要研发系统的。在笔者工作的这些年中，见过不少只会做系统的产品经理，似乎除了做市调、写需求、跟开发、做迭代之外其他一切都与产品无关。这其实是很多同行——特别是刚入行者——的误解。

任何产品，如果不能给公司带来价值，哪怕功能再强大、外观再精美，也难逃一死。因为到了现阶段，好的点子基本都有人尝试过，市面上同等水平的产品数不胜数，而其中能创造价值的却是少数。相反的，如果一个产品是有价值的，功能弱一点、界面丑一点又如何？只要投入资源、只要不涉及技术难点，分分钟可以升级迭代。在初期把业务模式和流程跑通，工具方面能凑活的就凑活，等到业务活得比较好了再建系统，这样可以更加聚焦，免得反复折腾系统浪费时间。正是因为这些原因，到了第二阶段我们才研发内部系统。

业务系统其实是一个很大的话题，在互联网大行其道之前，一般只有上规模的企业才会采购企业管理系统，也就是所谓的ERP。而在互联网企业中，业务系统一般会由CRM、运营后台和财务系统等组成，不少公司会把几个系统都放在一起，形成一个大型系统并统称为CRM，然后通过角色权限来控制每个用户。这里对比一下市面上通用的CRM和企业内部系统的异同。

以下是纷享销客的界面截图。系统主要围绕销售线索、商机和客户，然后延伸至对财务、人力、合同等管理。不管是从专业功能上，还是交互和界面体验上，它都可以称得上是目前国内做的最好的SaaS类CRM。但是其局限性也很明显，只能满足对销售线索进行管理，对于业务的定制化要求是无能为力的；企业把自己的客户放在销客的云端终归没有十足的安全感；每个用户每月几十元的收费对于一家有开发能力的公司来说，也没有很强的吸引力。

相比于纷享销客，互联网公司所谓的CRM不是那么“专业”，它们往往是大得吓人的各种系统的集合。读者可以看看下图（这是一个电商后台的截图，虽然是一个标准化产品，但是笔者所见的企业CRM大体上也是这个套路）左侧红框内所涉及的系统，这些系统中的多数都和CRM没有半毛钱关系（恐怕只有会员管理勉强能和CRM搭上关系），但是在实操过程中，他们都有可能会被放入CRM中。作为PM，一旦涉及到这些模块，也要能够在短时间内迅速理清业务流程，根据业务当前的发展状况和未来的规划做出产品设计，而且还要做得既专业又好用，难度不可谓不大。

业务的精细化运作（时间节点：从M5开始）

虽然业务的发展方向已经确立，第二阶段要大力扩张，但是也不能乱花钱。优秀创业公司的厉害之处就在于能花同样的钱办更多的事儿，比如别的团购网站用一笔钱扩张50个城市，而美团却能扩张100个城市而且还能保证服务质量不走样。同样是烧投资人的钱，但是谁烧钱烧的有效率，能把竞争对手烧死，谁就是最后的赢家。

在回到我们的案例。公司并非不允许我们烧钱，但是必须要能形成规模并且创造利润（即使没有利润，也不能亏损太多）。更何况，商业产品相对而言模式更重、偏销售导向，所以更是要精打细算，收好资金流出的口。为了实现这个目的，我们在项目-部门-公司层面都进行了较严格的收支管理和滚动预测。每到月初会对上月情况进行回顾，并及时修正目标。一旦进度和目标不相符，将逐层从项目到公司高层进行汇报和讨论。这样能够做到统一认知，使项目的参与者更有主人翁意识，进而提升效率。

以下是笔者所负责项目的滚动预测表格。从中可以看出我们的主要计算逻辑是将平均每名销售的销售额乘以销售人数，从而算出整体营收，再从营收中扣除人员工资、市场费用和一般性费用，最终剩余的就是项目利润。部门层级的滚动预测逻辑与此相似，不过需要将所有项目都进行汇总；公司层级的预测则更加通观全局，各条业务线按照城市进行拆分，关注每个城市每个月有多少新客户、老客户，有多少订单量和GMV，完成汇总后扣减支出就可以得出公司的利润。

笔者想在这里另外分享一个预测的小技巧，那就是“谦虚谨慎”。不同于在内部推动业务落地，滚动预测是要上升到高层的。虽然提报了目标后也有修改的机会，但是如果要从一个很高的目标修改为一个低目标，需要给出充分理由。所以在业务发展不明朗的情况下，哪怕boss施加了压力，也要尽可能往少的报。在后期回顾中，如果超额完成任务则是额外的收获，如果不能完成也至少不至于差距太大（当然，完成情况和提报情况相差不大，前者比后者略多是最理想的）。这个坑只有踩过的人才有切实体会（o(╥﹏╥)o）。

销售扩张和线索扩张（时间节点：M5->M6）

上篇介绍过销售转化漏斗。对漏斗的优化方法无非两种，第一是减小漏斗的斜率，提高漏斗的每一层转化率，第二是扩大漏斗的开口。在销售团队的能力维持在一定水平的条件下，第一条路径是较难实现的，所以往往从第二条路径上下手。那么这里就涉及到商业产品如何获取销售线索的问题了。

（1）线上投放

在互联网时代，要售卖商业产品几乎是绕不开线上投放的。从百度的搜索广告，到头条、微博、腾讯广点通的feed流广告，再到各种垂直网站上的小图片、小视频，可选项五花八门。这里笔者想说的是，如果公司具备一定的实力，能雇专人来负责SEM（当然也可以选择托管的方式，但是不如自己人靠谱），那么可以投放搜索推广广告；除非做短时间的campaign购买CPM或者CPT，feed流CPC广告往往有投放金额的门槛，每天投入一两百是没什么效果的，所以得考虑成本是否Hold得住；各种小网站虽然便宜，但是不论在流量还是对广告主品牌宣传上都远逊于行业巨头。

（2）工商局和记账公司

企业开张需要到工商局注册，所以行业内有些销售会通过各种方式获取到新成立公司的信息，然后通过电话进行狂轰滥炸。记账公司也是同样道理，一些没有独立财会能力的公司把账务外包，自然会留下很多信息，只不过这些公司往往规模很小。当然，通过这些途径拿leads（线索）也是有成本的，这一点想必大家都懂。

（3）扫楼、地推、设摊点

这些既是销售手段和方法，也是获取线索的途径。如果目标客户在地理位置上比较集中，这些方式能拉低线索获取成本而且会很高效。但是如果客户不集中，那么转化率将会极低，犹如大海捞针一般。

（4）招投标网站

知道这个途径的人或许不多。类似于中介撮合服务，有需求的一方在网站上发布标的，提供服务的一方注册会员并缴纳服务费后才能看到需求信息进而参与竞标，

以上所有的途径和方法我们都进行过测验。总体而言，线上投放的效率是最高、能获取到最多线索的。问题在于，通过线上来的线索中小企业客户占比高，优质大客户数量极少。读者仔细一想也能明白，大型企业往往有成熟的采购部门，也有长期合作的供应商，一般不会通过网络搜索的方式来寻找商品和服务。

新增产品线及引入合作商（时间节点：从M5W2开始）

我们的每一条产品线都有PM跟进项目上的事务。在面向客户的产品中，PM所要做的与面向用户的产品有很大的区别。以笔者有限的经历来看，不少客户端PM有一种“你若盛开，蝴蝶自来；你若精彩，天自安排”的心态，认为只要产品做得好就能改变世界。而对于面向客户的产品，固然也有情怀色彩，但是商业方面才是首要考虑的因素。为了能从客户手上获取更多预算，也为了更好地满足客户的需求，我们很早就开始了产品线的扩充。在扩充前一般需要做这些事情：

• 需求分析。客户的需求到底是什么，当前的产品是否能满足，不能满足的原因是什么，引入新产品是否能满足需求。
• 市场分析。在市场上有多少玩家，他们的实力水平如何，产业的上下游关系是怎样的，行业中的利益是怎样分配和流动的。
• 价值和可行性分析。预期的收益和成本是多少，我们能参与到行业的什么环节，是否有可能攫取其中的高利润。
• 选择扩张方式。是完全通过自身来完成扩张，还是引入合作伙伴，这主要从时间、投入、人员等来考虑。

为了能更快建立比较完整的产品线，也为了能尽快满足客户的需求，最终只有两三条产品线自营，其余的产品线都由合作伙伴提供。当然外接合作伙伴也不是随便拉几家公司来凑人头，供应商管理是一门专门的学问。不凡举几个要点：

• 资质。供应商的相关证件是否齐全，业务相关资质和等级如何、是否有权威机构背书，资质有效期是否足够长。
• 财务状况。注册资本如何，过去几年的营收、利润情况如何，公司的资本构成情况如何，是否存在股权争议，是否存在即将到期的债务。
• 服务范围。在全国的哪些城市能提供服务，在主要大城市能够提供服务的范围。
• 服务案例。以往服务过哪些知名的企业，有做过多大规模的项目，项目方对其评价如何。
• 配合程度。是否能够做到即时响应，能为合作项目提供多少人力、物力、财力的支持，对方公司高层是否介入并支持合作。
• 利润分成。分成的比例，结算周期和结算方式，发票的类型和提供方式，税点的承担和支付方式。
• 质量保证。必须通过严格的合同规定保证合作商服务和产品品质，一旦出现问题就得尽可能严厉惩罚，决不能让对方有任何侥幸心理。

当然在合作中还涉及到很多细节，比如在合作商给客户提供服务时，我方人员最好也到场，一方面可以防止合作商私下撬走我们的客户，另一方面可以对他们的服务起到监督作用；合作商在现场服务时，最好身着带有我们公司Logo的服装，最不济也得是打双标的服装，否则就会造成我们搭台却让别人唱戏的局面；要防止内外勾结，防止内部员工收受供应商的好处。

品牌形象塑造（时间节点：M6）

在企业服务中，向客户方传达专业、可靠的形象是非常重要的。而这种形象通过点滴细节来积累，通过长时间的口碑来沉淀。虽然身处大型互联网公司中，但是母公司本身偏向C端提供服务的特点却并不能给我们的企业服务过多加分。所以我们才要在各个重要的流量入口露出，让更多的潜在客户知道我们有面向企业提供的服务；所以我们才要在这个阶段——在基本确定能活下来的时候——来做企业服务的品牌和形象。虽然还是不能脱离母公司品牌而存在，但是此时的品牌独立对于项目影响力的扩张和长远的发展都是有利的。

（1）独立品牌名称

在互联网公司“开动物园”的今天，我们因为是面向企业服务，所以不能像别人家一样任性拿猫狗牛马作为品牌名称，而是用母公司的名称在其后加一个新的尾缀。这样既可以借用现成的品牌影响力，母公司加大品牌投放时我们可以跟着收益；另一方面也便于向新客户解释相互间的关系。

（2）选择品牌颜色

面向客户售卖的业务自然是选择稳重、冷静并且带有一些科技感的颜色。在选色的过程中，参考了大牌商标在色盘上的分布情况。和很多其它科技公司一样，我们最终选择了偏左上角的蓝色。不过有个细节是需要注意，也是很多没踩过坑的人想不到的，那就是选择的颜色在后期是要做成印刷品的，而有些颜色在印刷之后会有不正、容易掉色、辨识度不强等问题。所以并不是在设计师的屏幕上好看就完事的，如果有条件，最好找些供应商做少量样品看看效果。

（3）VI设计

常见的VI套件中包含信封信纸、笔记本、马克杯、工牌工装、名片等，需要设计师完成整套设计。除此之外，还可以到淘宝上购买小礼品，打上品牌标识，在销售拜访客户时送给对方当做纪念品。

（4）拍摄宣传图片

为了业务快速发展，前期在处理这个问题上的手法比较野蛮，如果公司采购的图片库里没有我们想要的图片，我们就从其它图片网站上下载了版权作品并直接运用到我们官网上。虽然国内这么做的公司数不胜数，但是终究存在风险，所以收到不少配合部门的“传票”。到了现阶段，花了点时间来解决。说起来也不难，找几家供应商比价，选择其中价格合适、品质有保证的。服装道具要么用供应商的，要么自己买；模特由同事或朋友当担。只要前期规划得当，只要花一天的时间就能完成拍片。

至此，2.0版迭代完成。其实在过程中有很多波折，比如公司管理层的调整对项目造成影响；北京税改对我们的合同和结算方式带来冲击；服务人员在客户现场发生事故等等。这些都不是项目本身能预见或乐见的，但是既然是以创业的心态和姿态工作，就尽力保证不管出现什么状况都能让项目顺利上线和运行。

相关阅读

泛谈商业产品（一）：什么是商业产品？

泛谈商业产品（二）：大型互联网内部创业指南

作者：霹雳，微信公众号：产品霹雳

本文由 @霹雳 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议