成功的创业者各有各的章法，但创业散伙的原因大体类似：账上没钱了。

此前，我们曾梳理过如何融资的实用性文章，对于创业者来说，如何优化业务、构建壁垒以获得投资人青睐实为根本，当然也要考虑时机、谈判能力等诸多因素。总之，一句话：拿钱不易。

更为重要的是，好不容易获得融资后，“钱到底该怎么花”也是一门学问，是该砸重金研发、招募顶尖团队、还是应该开源节流储备余粮？对于创业者来说，似乎选择没有对错之分，但却关系到企业发展的命脉。一直以来，致力于企业研究的Procurify内容营销经理Nitant Narang认为，有效的企业支出管理，来自于尽早打造企业“消费文化”，Wework、Netflix、Amazon的策略，值得参考。

成本越低，越容易活。Wework的“消费文化”

2017年，联合办公空间WeWork完成G轮7.6亿美元融资，其凭借200亿美元的估值，被认为是本世纪最有前途的科技初创公司之一，同时被归入行业颠覆者的精英梯队，与AirBnB、Uber、Spotify等公司比肩。

然而，就在前一年，WeWork还在经历预期利润下调带来的质疑声。媒体的质疑、投资人的犹疑都让Wework的下一步路岌岌可危。在经营策略正确的情况下，首席执行官&创始人Adam Neumann反思，公司最需要调整的是“消费文化（spending culture）”。

周一晨会时，价值350美元的三文鱼和百吉饼早餐，到底是企业关怀还是过度超支？

或许，创业者都曾跟Neumann一样经历过这样的迷局：随着公司不断发展，创始人以及管理团队越发重视员工关怀与福利，但也不可避免会出现一些在“并不完全必要的事情上花费超支”，造成一种“任性消费的文化”。

好在WeWork及时注意到了这样的问题，2016年终，Neumann宣布了一系列新规定，尝试对消费文化做出改变，取消早餐供应、要求公司员工在晚上离开前关掉所有灯等等。在Neumann看来，不为钱所困，除了能获得融资之外，还同时需要学会，花得比别人少。

在“省钱”这一点上，Wework也有优势，全球拥有200个办公空间，会员覆盖16万人，它利用所服务的资源优势，能够为创业者提供更多附加服务，而自身也可以通过这些资源优势，获得在交易中的话语权。通过以“服务”兑换“服务”的方式，Wework进一步缩减成本。

对于创业团队来说，需要在日常合作与洽谈中，多想想自己的服务与产品优势，尽可能多渠道通过“兑换”的方式去取得免费的服务，降低成本。

以客户为中心驱动，才能心安理得。市值万亿Amazon的“烧钱观”

要说“烧钱”这件事，可能没人比贝佐斯更有话语权。2016年，曾有媒体对比Aamzon与谷歌的收入与利润，2016年，来质疑Amazon为何销售额如此之高，其利润如此低？

2016年，亚马逊年收入达到1359.9亿美元，利润23.71亿美元，反观同年谷歌年收入894.6亿美元，但利润约为194.78亿美元。

所谓让人害怕的“没有边界”的Amazon，正是建立在“无尽的支出”基础之上。Amazon消费文化则是在寻求最大化客户满意度的服务中进行不懈的实验。这实际上意味着，Amazon将其大部分收入重新投入到新产品和新服务中，不过这些新产品和服务是为客户中心所驱动的。

贝佐斯对Amazon消费文化曾提出过一种优雅的表达：“我们尽量不把钱花在对客户无关紧要的事情上。”

比如，在Amazon，无论团队员工的资历或水平，公司只为其支付经济舱机票，而不会支付商务舱机票。AWS首席执行官Andy Jassy曾公开解释：“如果你让所有人坐商务舱和头等舱去见客户，这将是一笔相当可观的支出，而这并不能给客户带去任何好处。”

但他们在占领一个新兴市场上“烧”钱，在团队内部看来，实为必须。

比如Amazon曾花费不少人力与财力推出电子商务平台WebStore，但上线后，观察到其难以获得可观市场份额，团队及时止损，选择曾被视作竞争对手的Shopify作为服务搬迁的首选合作伙伴。

为了占领手机市场，Amazon也在2014年自主研发过智能手机FirePhone，也同样以失败告终。

还有曾经的免费网络转账服务WebPay，在2013时被亚马逊视为金融布局的一颗重要棋子，由于服务体系不同步，2014年10月宣布关闭。

然而，对于亚马逊来说，这些看似超额的“支出”并没有让员工和投资人质疑，最重要的原因是：当企业发展到一定规模，要实现正确的增长并非易事，而通过阐明企业的消费文化不仅能够消除对利润增长的误读，也能有助于公司为持久实践打下基础，让投资人以及员工对企业成长保持正确的认知，对下一步发展持有积极心态。

看似“烧钱”的Amazon，也确实不断创造着惊喜，给员工和投资人带来希望。如此当问题再度产生时，公司不仅能够获得团队的支持，而且团队成员还会把工作做得更好。

消费管理≠消费文化。Netflix的“零管理”模式

“员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己愿意多大程度上把自己的经济前景和公司绑在一起。”一直以来，Netflix的管理哲学是给员工自由。“如果你想最少的规矩去实施，用情景管理而不是流程控制。”

Netflix也建立了一种与公司文化相适应的消费文化。

Netflix的首席执行官Reed Hastings表示，在公司内部并没有针对团队管理支出的方式提供规定性描述，团队成员可以享受到与NBA高水平运动员同等待遇：他们不必遵守报销或旅行费用的规定，也不需要考虑签约时的开支上限问题。

但事实上，正是这种信任，使得Netflix的消费文化能够起到对业务的支持和加强作用。不过，随着规模扩张（尤其是科技初创企业，它们的规模扩张也伴随着支出暴涨），创业企业往往会在利润角逐中忽视自己的文化，而那些经受住时间考验的巨头公司和创业公司之间的巨大差异，本质上正是文化差异。

结语

消费文化是一个包罗万象的概念，它涵盖了一个公司如何使用其资金、资本、资源和精力的各个方面。事实上，消费文化状态可以决定一个公司的成败。

对于到底该花钱还是省钱，创业者们需要了解的是，开支的问题实质并不在于不受控制的支出本身，而在于企业没能意识到自己缺乏一个控制开支的机制过程，而这个过程不应当是企业为了节省开支而临时做出的反应，而应该以“消费文化”贯穿公司行为始终。换句话说，消费文化并非一种应激反应，而是由过程所驱动且为主动性质。

作者：华映资本

来源：微信公众号“华映资本”（ID：MeridianCapital）

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