在一个产品团队中，团队成员的个人定位会因为工作顺序、专业特长等而变得各不相同。那么，作为一个产品团队的管理者，该如何为不同定位的成员分配任务，将他们正确地分配在适合的岗位？又该如何统筹管理好整个团队，建立团队规则呢？以下，笔者将为大家详细讲述。

“团队中的产品经理最近提了几个问题，趁此机会做一下分享。

这是产品问答的第五篇，主题是：明确团队中每个人的定位。

问：现在开始管理产品团队，我想知道如何带领团队，如何带人？

答：

要讲团队和人的管理，先从团队与人的关系开始。

团队是由多个人构成，且应该由不同定位的人构成。

开始一、两个人就可以做的事情，随着业务发展就需要更多、更专业的人来一起协作，于是慢慢由不同人组成的团队就逐渐形成。

综上所述，构成团队的人有不同的定位，这种定位有时是按照工作顺序来确定，有时是按照所需专业来确定，有时是按照面对渠道来确定。

比如：

• 把搜集需求和Bug交给一个人做，而相关结果跟进由另一个人做，这就是按照顺序确定。
• 把产品原型设计交给一个人做，而界面设计美化由另一个人做，这就是按照专业确定。
• 把面对大客户的产品交给一个人做，而面对散客的产品由另一个人做，这就是按照渠道确定。

这样区分的维度多种多样，且有时候是同时考虑多维度的情况。

但不管如何，团队的基础，首先就是分工明确。

管理团队的第一步，是：把团队中每个人的定位明确清晰。

一、确定成员定位

确定团队成员的定位有几个参考角度：

1. 个人特长

每个人都有自己的特质、特长——有人内向，有人则外向；有人逻辑严密，有人则富有创意。

要做好团队成员定位，对其进行客观的评价非常必要。

推荐两个方法：

职业测试：个人建议使用 MBTI测试 ，可以从心理评测的角度了解其大概率的性格及能力倾向（尽量选择93题版，测评更准确）。

但是，心理测试有其局限性，还需要结合实际来修正，这也是下一点要说的。

任务反馈：根据心理测试或通过其他角度的初步评判，安排相关任务，并观察其执行过程与结果，逐步修正对其定位的判断。

2. 工作量

评价一项工作的任务量，如果任务量大到原来人员无法及时完成，就要考虑拆分给不同的人完成。

拆分这类工作时，要首先对工作进行分析。

找到这部分工作中最核心的20%，28原则告诉我们，20%行动决定了80%的价值，甚至决定成败。找到那20%并由原责任人去处理，另外80%的任务交给其他新手。

还有一种情况是原来的工作是多渠道的，随着业务的发展，各渠道逐渐成长，需要安排更多的人各自负责。这时候也需要对渠道，利用28原则进行分析，将核心渠道留给熟手，分出去的渠道交给新手。

3. 执行核查

有些任务的性质，需要有人执行，另外的人确认或核查。

人有思维盲点，自己产出的东西，在产出时建立了完整概念，很难自己检查出失误或问题，比如：我写的文章，很难自己检查到错误。（捂脸，所以会出现错字或不通顺）

这类任务，我们可以将其拆分为执行和核对两个阶段，分别由不同的人来做。如果有多个执行同类型任务的人，也可以结对，交叉检验。

4. 专业专职

产品走上正轨之后，原来打包在一起的工作，可以拆分成不同的专业专职。这种拆分，并非一定通过招聘新人来完成，也可以通过内部选拔培养，将原来的人员拔高为专业专职。

开始的时候，产品经理会负责从需求调研分析、功能策划、原型设计、文档输出等一系列工作。但后期可以逐渐拆分为：需求分析、后端产品、前端交互设计等不同专职。

初期团队管理是围绕人的，通过对分析、实验和修正，逐渐形成成员的各自定位。

以上讲了明确团队中每个人的定位，有了不错的成果后，我们需要进行下一步。

二、建立团队规则

是不是有些熟悉，之前文章也讲过类似内容——《进一步参与基础工作》中有讲到构建团队沟通规则。

这里要讲的团队规则，包含那一部分内容，且要拔高一层来讲更宏观的团队管理。

团队成员定位明确，并得到不错的效果，我们需要固化成果，实现更好效果。

1. 个人定位到岗位

铁打的营盘，流水的兵，团队人员扩充和更替是不可避免的事情。

如果你不想每次人员变动，都对新的小伙伴重新定位，那就需要把对团队个人的定位，转化为团队的岗位定义。

我特别不建议那种照抄式的岗位定义，每个团队的业务情况、所处阶段都不相同，别人梳理总结的并不一定就适合你。经过你深思熟虑、多次迭代的团队个人定位，里面也饱含了你对团队实际情况的考量，那才最适合归纳成团队岗位定义。

另外，团队的岗位定义也要保证一定的弹性。毕竟每个人的能力、特质都不相同，用在前一个人身上合适，在新人身上则要做出或增或减的调整。

2. 岗位考核标准

建立了团队的岗位定义体系，还需要对每个岗位明确考核标准，有了标准才能客观评价每一个成员。

主流考核标准有：

KPI，关键绩效指标：

是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

执行流程为：

1. 进行人事组织。
2. 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。
3. 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。
4. 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

OKR，目标和关键成果：

这是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

主要的目的是：更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核。

分为几个步骤：

1. 明确项目目标。
2. 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3. 共同努力达成目标。
4. 根据项目进展进行评估。

对比两者，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织。前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。

他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要定制和服从OKR。

这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，“是否达到？”甚至“达到比例多少？（小于 100% 还是大于 100%？）”都是要能测量的。

但这就导致一个问题：有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法定制目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

KPI 还有一个更严重的问题，那就是：为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。

举个例子来说：我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情，分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI， 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。

因此，个人更喜欢OKR，也推荐你去学习了解一下。

3. 团队沟通规则

这部分内容，在上一篇文章里面详细说明过，这里只列一下概要，不再展开。

• 执行标准：对团队中各类的执行事务，逐步建立规范，可以节省很多时间成本；
• 工作流程：建立工作流程，可以让团队在日常工作上保持有序，提高效率；
• 交付物标准：清晰可执行的交付物标准，是保证产品交付物高质量的前提；
• 文件交互规范：规范文件的编辑、迭代、传递等交互过程，有助于提高工作效率，也能避免文件遗失。

4. 塑造团队文化

相对于团队规则这种硬性的规范，团队文化属于较软的规范。

硬性的规范决定了团队的下限，而软性的团队文化则决定了团队的上限。

团队文化也较为个性化，最终决定团队文化的主要因素是团队leader的特质和意愿。

团队文化可不是仅仅在墙上贴一堆标语（笑……），更不是找些时间大家一起聚个餐，唱个K，甚至牺牲休息时间去拓展中心（笑……）。

如上做法都是偷懒的行为，真正的团队文化是需要你做出表率，带领团队逐渐养成的。

我会建议几个要点，但最终还是要你自己去琢磨和建立。

• 主动成长，带领团队主动学习，主动求索，获得成长；
• 乐于分享，有收获、有感想，积极在内部分享；
• 敢于承担，不局限于本职工作，勇于承担额外的任务和挑战；
• 有效沟通，目标清晰、简明扼要、跟进反馈的沟通习惯。

团队文化不能一蹴而就，而是要你作为主导者，和团队成员一起慢慢养成。一旦形成良好的团队文化，就会让团队的效能提高很多倍，也能让每个新加入的成员迅速融入。

以上就是我在团队管理和人员管理上的个人建议。

引用

《OKR管理体系的基本框架》– http://www.zhenrencai.cn/essay3

作者：十八子杀，微信公众号：产品狗的思考（ID：PM-Doggy）。10年产品人，射手座，爱自由，喜摄影，好读书，涉猎广泛，望与同路人勉励前行。

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