瑞幸咖啡其实是在当今的“注意力主战场”上，与过去的大赢家星巴克进行竞争，这早已不是产品和体验的竞逐，而是社交和新媒体的商业逻辑的竞逐。

近来，“跑步上市的瑞幸咖啡”受到媒体广泛关注。

瑞幸一位高管直言：“很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。”

现今，外界都懒得讲“互联网思维”了，就像“流量”、“风口”、“移动互联网黄金10年”、“互联网下半场”这些老词老调，难再勾起大家兴趣。

不过，就瑞幸咖啡的崛起路径看来，创立半年，超过（国内第二）咖啡连锁店COSTA进入中国12年的开店数量，三年左右，（国内第一）星巴克眼看也快要输给瑞幸咖啡。

哪怕瑞幸咖啡也有很长时间的“烧钱”阶段，“打法”并无太多新奇之处，但这个发展的节奏和速度，“急功近利”颠覆原有格局，触发了很多人的好奇心。

瑞幸咖啡公开表示：“花（一年亏掉）8亿买到2000家直营店是一笔好生意，以后还会亏更多。”

他们甚至在招股书里直言不讳：“自我们成立以来，我们已经产生了重大的净亏损，未来我们可能继续遭受重大净亏损。”

我认为，这是在“看终局、造趋势”——将一种可能的未来快速提前兑现。

这种商业逻辑，可能给后来者树立了一个很高的门槛。

当下，很多创业公司“账上快没钱了”，BAT发出警告“很难再有指数型、爆发式的增长了”，在互联网创业的寒流中，瑞幸咖啡凭什么敢这样“急功近利”？

定义对手，可以决定你的出路

伦敦国际咖啡组织的统计数据显示：全球咖啡消费的增速是2%，而中国是15%，预计到2025年，中国的咖啡市场将达到1万亿人民币。

星巴克CEO凯文·约翰逊在2017年就说过，中国消费者平均每年每人消费1.5杯咖啡，而美国这个数字是300杯。

除此之外，中国中产阶层将在2021年达到6亿人，是美国人口总量的两倍。

OK，看起来这是一个很大的“增量市场”。注意“增量市场”这四个字，瑞幸咖啡直接将星巴克视作竞争对手，并委托专业机构进行市场调研。

结果显示：只有26%的人愿意购买超过30元以上的咖啡，星巴克咖啡的高价格，主动空出了大片市场盲区。

瑞幸咖啡甚至得到了星巴克最大的主动投资方——（美国规模最大的上市投资管理集团）贝莱德集团(BlackRock，Inc.)的投资背书，很快开启了美股上市之路。

贝莱德集团投资瑞幸咖啡的背后，是暗含深意的，就是“难以忍受”美国公司总是在“存量市场”上做无意义的纠缠。

知道星巴克将谁视作主要的竞争对手吗？

麦当劳。

目前看来，麦当劳全球大概有37000家店，星巴克是25000家，几乎处于同一量级。麦当劳原本是卖快餐的，却高调“复制”星巴克。

麦当劳北美地区的很多店里，设置有咖啡馆，经过多次“盲眼测试”，咖啡口味已不输星巴克。麦当劳甚至大幅打广告，大声讲“喝4美金的咖啡是愚蠢的”，讽刺星巴克咖啡的价格高。

星巴克的对策是高调“复制”麦当劳，星巴克启动“免下车外卖”业务，这是麦当劳最流行的“得来速”汽车餐厅的模式。星巴克为了提高“翻台效率”和“顾客流转速度”，部分新店装修时，将木质座椅取代舒适的沙发，不想顾客久坐不走。

星巴克与麦当劳都在拼，看谁能在对方成为自己之前，先成为对方。

亚马逊与沃尔玛的正面交手也是如此。

这几年，亚马逊开了书店，收购了Whole Foods全食超市，彻底进入线下的零售店，以及生鲜、食材配送生意；沃尔玛32亿美金收购了阿里巴巴参股的电商平台Jet.com，Jet.com承诺，其网站商品的售价将比包括Amazon在内的任何地方都要便宜10%到15%。这种“看谁先成为对方”的游戏，恶化了竞争环境，对企业盈利特别负面。

然而，美国消费市场毕竟是一个“存量市场”，消费者几乎没有未被开发的需求。

这也是为什么美国的风险投资更多是进入to B（面向企业服务）领域，国内则95%进入to C（面向消费市场）领域。

瑞幸咖啡能够得到贝莱德的加持，主要是瞄准一个广大的“增量市场”，并落地一种新的商业逻辑（社交电商），避免了类似星巴克对麦当劳、亚马逊对沃尔玛那种无意义的纠缠。

讲成本很俗，但很实际

咖啡天然具有“社交基因”，差别在于，星巴克强调“第三空间”，瑞幸咖啡瞄准“社交电商”。

星巴克的创始人霍华德·舒尔茨就说过：“在星巴克这个‘第三空间’里，人们的关系是自由和平等的，没有职场的上下等级意识，也没有家庭里各种角色的束缚，人们可以把真正的自己释放出来。

星巴克的使命就是通过每一个顾客、每一杯咖啡，把每一个社区凝聚起来。”星巴克只做了一件事，只讲了一句话：如果我不在公司我就在家，如果我不在家我就在星巴克，如果我不在星巴克，我就正在去星巴克的路上。

星巴克是什么？第三空间。

星巴克正是创造了一种生活形态，社交是核心基因。

我自己长期是星巴克的粉丝，据说，这种美式咖啡有减肥效果。金融危机期间，失业的、失意的年轻男女，可以在星巴克的店里一杯咖啡坐一整天，总会有人无障碍的倾听他们表达情绪。

瑞幸咖啡没有创造什么，只是借助已有的社交网络，吸纳用户流量。

截止2019年3月31日，瑞幸咖啡已经拥有2370家直营门店，累计1687.23万消费者购买过瑞幸的“小蓝杯”咖啡，每个月平均有440万消费者在瑞幸实体店或者App上消费。

瑞幸咖啡核心的营销策略，就是三个大招：首单免费+分享有礼+咖啡请客。

新用户输入手机号，就能获得免费体验券，购买后免费给好友送咖啡，又能各自得一杯，激励用户进行自发分享，带给瑞幸咖啡源源不断的用户流量。

瑞幸咖啡也有强硬的一面：要求用户必须在官方App上才能下单，这就将很多重隐私、嫌麻烦的人挡在门外。但这个坚持是有必要的，因为要积累用户数据，数据足够多了，才知道用户喜欢什么，然后针对性的实施精准营销。

瑞幸咖啡、拼多多、小红书，都在设法释放社交网络的营销价值。用户在自然而然的社交行为中，会帮助品牌找对场景、找对人。任何社交营销，只是加速这个“找对场景、找对人”的进程。

瑞幸咖啡真正超越星巴克的地方就两个字——成本。

星巴克咖啡只能用高价格，来覆盖“顾客慢悠悠享受氛围”带来的高成本，即使星巴克咖啡可以“送外卖”，也不可能有多少降价，怕冲击线下生意。

瑞幸咖啡恰恰相反，其所有的订单都在线上，现金交易不会发生在咖啡店现场，员工专注于引导、服务顾客，明显降低了运营成本。

如何做好一个“注意力商人”

在瑞幸咖啡的崛起过程中，外界往往特别关注以下两个商业逻辑：

一是“赛道逻辑”

瑞幸咖啡过去一个财年“烧钱”接近10亿，公司坦承还会“长期坚持补贴，持续大约三年到五年”。

这是不是一个“赛道吓阻”策略？

因为投入这条赛道，代价太大，要使潜在的竞争对手知难而退。无疑，客观上是有这个效果的。

二是“闭环逻辑”

创业公司传统的稳健策略，是先实现小规模的盈利，验证这个商业模式的可行性，不断投石问路，牢固基础、逐步扩张。

瑞幸咖啡的“社交电商”，“看终局、造趋势”，先“烧钱”圈住大规模用户，然后在庞大用户的基础上，逐步寻求盈利，基于社交网络建立一个自我强化的商业闭环——用户越多，越能透过用户口碑，“找对人、找对场景”，吸纳更多用户流量。

就像拼多多在用户规模突破500万时，出现“社交炸裂”，病毒式的口碑传播，用户规模和交易额指数增长。

其实，两种商业逻辑汇聚在一点，就是“争夺注意力”。

有人说，争夺注意力是一切商业活动最底层的逻辑，只有理解了不同公司是怎么争夺注意力的，你才能抓住现代商业竞争的本质。

星巴克本质上也是一个“注意力商人”，星巴克当初的崛起有两个动力引擎：

一是占据核心商圈的优越位置。

要使“星巴克”品牌占据人们的视线和记忆；

二是上市。

星巴克咖啡是快消品，顾客记忆越深刻、越是瞬间想到你，你就越有优势，星巴克上市以后，只要你关注股票行情，多少会留意星巴克，时间久了，成为你记忆中的深刻印记。

不过，星巴克争夺注意力的传统方式，与社交网络上信息的流动速度是不能比的。

在社交营销的策略选择上，瑞幸咖啡甚至比拼多多更加激进，不是仅仅借助微信，而是一直在努力推广自己的APP。咖啡是含有可卡因的，会使人上瘾，这种特性也会传递到品牌记忆上，争夺注意力的战果——品牌联想，也更容易得到巩固。

可以预见，社交网络的技术和体验仍会持续进化、迭代。诸如微博、微信、美图、直播、短视频等等新媒体技术，会不断改善用户体验，甚至更使用户“上瘾”。这已经是争夺注意力的主战场。

瑞幸咖啡其实是在当今的“注意力主战场”上，与过去的大赢家星巴克进行竞争，这早已不是产品和体验的竞逐，而是社交和新媒体的商业逻辑的竞逐。

作者：IMS李檬，公众号：李檬（ID：imslimeng）

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