职场中不管在怎样的氛围下，“先人后事”永远是核心话题，“统筹”通透来说就是安排好人和事，要想在“变”的环境下，让团队保持活力还自带灵魂和勇气去执行，必须要有有效的全局“统筹”，这直接考验团队领导的领导力和管理力。

战略之于战术犹如“先有鸡还是先有蛋”总让人纠结，还特别是对战略不甚了解而对战术又过于沉迷的危机时刻。大佬们总喜欢拿战术的勤奋来弥补战略的懒惰，或战略的精细来应付战术的疲软，结果我们总是忙碌却收获甚微。

也许现状我们难以改变，但多少我们可以改变下自己，在正确的方向下能把既定的计划饱和的落地执行就离成功更近了，然“工欲善其事必先利其器”。所以我想说的不是如何饱和执行，而是如何有效“统筹”执行。

创业公司一直都是行业的敏感话题，特别是在现在大裁员的寒冬中，大家一言不合就有可能拉帮结派自己搞，风风火火的开端，但背后要面对的是悬崖峭壁，刀山火海，亦或是汪洋蓝海都不可知。正因为“不可知”，所以我们更要冷静面对现实应对现实。

创业公司之”困”

创业公司总有它的根源特质：人人网开始3个人，阿里开始18个人，QQ开始也要面临“假扮”的窘境……不管哪种开端，现场都更像是被逼梁山的战场，人力、物力、财力、流量入口等没有哪样对它们是客气的，为了在狭缝中生存，像“游击战士”奔驰在战场，这样常年累月难免陷入人仰马翻、疲惫不堪的瓶颈。

创业公司“随机应变型”战略产生

所谓“有所为，有所不为”，战略就像灯塔指引着战术走向，所有战术层面事半功倍的问题，都可以追溯到战略层面的失误。

由于创业公司特殊性，战略制定流程常呈现简略化（如麦肯锡的简明战略制定步骤九方程式遵守肯定很难），战略决策维度也常呈现单一化（如老板独裁拍板），还特别是要应对市场的风云变幻，必然导致“随机应变”风格。

如果接手的是“我也是”型产品，这种“变”产品人会感受更深，明明刚才晴空万里陡然间就黑云压境措手不及。

“随机应变型”战略产生的负面影响

“牵一发而动全身”就是战略对战术的钳制效应。

战略变了，所有依原计划制定的目标达成、产品定位、时间规划、产品构成、资源配置、执行计划及后期的运营植入、用户触达等都得调整，运气好会仅是风格微调，最头痛的算框架重构，如果最后变的面目全非那就只能重塑。

最直观的体现就是：

• 需求优先级的乱插
• UI设计的重设
• 文案‘调性’的重整
• 开发版本Online Time的延期，死循环延期
• ……

然后就是整个团队一头雾水的焦虑。

如何以不变应万变，做好员工执行前“统筹”

既然变已成定局，那就给团队明确的方针和步骤，以不变应万变，“适应”才是硬道理。

战略明确了我们目标和方向，而要把idea变成可视化的产品必须依靠“执行”，就像建房有了设计稿，还必须依靠建筑工人舔砖加瓦才能构筑大厦。“工欲善其事必先利器”，所以首先我们得做好员工执行前的“统筹”工作。

职场中不管在怎样的氛围下，“先人后事”永远是核心话题，“统筹”通透来说就是安排好人和事，要想在“变”的环境下，让团队保持活力还自带灵魂和勇气去执行，必须要有有效的全局“统筹”，这直接考验团队领导的领导力和管理力（暂时不聊）。

经过上百场战役后，现将“统筹”概括为四步曲：

第一步：“表明心意”直接了当，“透明化”让员工知道要干嘛

其实和员工“透明化”，不是每个公司都能做到的。考虑到层层商业隐私和利益冲突，很多老板更想让员工像螺丝钉一样只知道自己要做什么就好，甚至连怎样的格式都给固定，长期这样员工便易失去主观能动性，一遇变化，就疲于应对，最后怨声载道，敢怒不敢言，消极怠工，工作效果可想而知。

把员工当“人”对待，给予他们参与感，让他们主动贡献自己的智慧和热情。

如当公司战略真的面临唯一不变的只剩“变”的时候，那就在每次变得时候，隆重召集相关人员向他们明确战略目标及期望、解释好原委，员工通常在知道自己要干什么了，为什么要这么做后，往往能优化自己的工作方式事半功倍，同时面对员工提出的质疑给予正面肯定的回答，这样不停的碰撞有时会产生新的方案，难题更易变易题。

要相信你给予的“尊重”将会得到更大程度的回报。

第二步：“鼓励士气”温婉坚定，让员工相信自己能行

如果说在这“生死存亡”的拼杀中，人没有压力，那绝对只是笑话，特别是变化多任务重时间紧的时候，可我们总得负重前行。

不要犹豫，发挥产品人的“鼓励师”功能，增强团队成员的应对困难的自信心。

我们必须记住人的主观能动性是无穷的，每个人都有惊人的创造力，就看你怎么使用。告诉你“你可以”同时分析“为什么可以”，让每个成员都看到自己的闪光点，让每个成员都感受到成就感，让每个团队成员都知道“我们只是在做我们本分的事，可我们最后却创造了奇迹”，就像人类金字塔的建设。我的团队也就是这样被我一次次忽悠，无数个凌晨让产品突破成功上线的。

第三步：“具体化任务”设定期限，让员工明确自己的责任

肢解任务，EAP的专业术语是“任务微型化”，既是考验产品人的逻辑力也考验项目管理力。

任何复杂事物都是由无数细小事物构成的，就像人机体的构成：心、脏、脾、肺、脑，看似复杂其实分起类来也很明晰。所以当我们确定好开发需求后，先将需求分类，确定好优先级，梳理好业务逻辑，明确功能点使用场景，需达到的效果，再根据员工技能优势将开发任务分配到个人。

由于人的“自利”倾向、从众心理及责任的协变原则，往往分配到具体个人的任务，最后完成效果都很好，设定明确的deadline让大家有明确的时间观念，懂得合理安排时间进行自我管理。

最后，所有工作不管是产品层面、设计层面、研发层面、运营层面等都安排妥当后要懂得持续跟进，进行项目过程管理，这样出现问题好及时解决（不是每个人都会有问题及时沟通的）。

第四步：“强化积极性”，及时满足，让员工懂得付出总会有回报

员工消极怠工，很大原因是观念上的“大锅饭”效应：做的多做的少一个样，做的好做的坏一个样，这样谁又会真的懂得“全力以赴”。

所以，时常给予员工希望，在每次任务完成时给予及时奖励，心理学称“阳性强化”。

而强化的方法可因公司企业文化、经济效益、团队氛围等不同而不同，常用的方法是人事的绩效考核奖金制或团建（吃喝玩乐），我个人建议可以给予特别员工提升专业力的信念如晋升或业内培训机会。

“人本主义”观点比较多，梳理完后，如何“统筹”，其实也说的差不多了，道理大家都懂，有效的方法肯定还有很多，让我们一起学习成长，共勉。

作者：曹娟娟，高级产品主管，4年互联网产品管理经验，主导产品的战略规划、统筹执行、布局设计及团队管理

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