To B企业应该选择和凝练什么样的人才？本文笔者将从常见的人才三层结构——合伙人及核心班子层面、中层领导层面、基层一线员工层面来详细讲述。

回顾小时候，读过的很多武侠，偏爱梁羽生，《萍踪侠影》不知读了多少遍。

正是从这本书，知道武林中会存在两类高手，一类为练体的，最猛的叫铁布衫。一类为练气（内功）的，武功几乎没上限。虽然没有什么必然的逻辑，练气的在小说中往往头脑更有策略一些，透通天下大事，讲谋略，懂格局，B格更高一些。当然，还有一类人叫主人公，莫名其妙的啥都行，不作研究。

练体和内功在修炼上升路径上不同，练体立刻见效，顶点就是攻之蛮力可拔山，守之称做铁布衫，几乎刀枪不入，往往只有裆部或其它一个很不易被攻击到的一个命门缺点。而练气者，先讲聚气丹田，再讲小周天，再讲心法，再讲大循环，再讲调天地之气，日月之辉，最后以融入自然天地间为至高点。

然而，这类人小时候一般很笨（至少别人看起来），往往三年不得寸进，熬到某机缘下任督二脉打通，就马上触类旁通，无边无界，一飞通天。

那时我就在想：里面的人练了这么多年武功，都知道这个情况和结果，谁还练体，不练气？为啥反而是练体的多，练气的少？说实话，我为这个问题困绕了很久，认为这是广大武侠小说的矛盾之处。

后来小说读多了，生活体会多了，才知道原因在于：

1. 对内，不是谁都有理想且能耐得住空寂当顶尖高手的；
2. 对外，不是谁都忍得了三年不得寸进的世俗眼光的；
3. 泛泛而谈，不是谁都能参透生死与体会到天地力量的。当然，还有一种可能性，不是谁都能保证前三年不给练体的打死的。

其核心在于每个自身个体对成功的概率的选择，普通的大众都喜欢容易上手能速成的东西。其实高与低、快与慢的背后的决策逻辑是“眼光长短及心性高低”。最终，鲜有人去选虽然高度很高，但概率低而见效慢的练气，大多人去选成效快但天花板较低的练体。

在To B的世界里，我想也大抵如是，反复体会聚焦目标、调和供需和反复试错重建，一旦找到方法就四两拨千斤是练气派；只看收入，什么客户有钱就找什么样的客户，什么需求赚钱就接什么，一顿猛攻的是练体派。

就选择本身而言，没有谁好谁坏，不同的人做不同的事，也没有谁对谁错。然而，如果回归根本，从事情本身道理上讲，我认为 To C更适合练体者，而To B更需要的是练气者。

To B不属于速杀业务，本质是金木水火土都要全，“没有明显的缺点，有一个绝对的中心优势”是渡过早期大劫的关键。所以，其人才骨架还应多选择练气者挑大梁。

于是，到这里就很通透了，什么样的行业，有什么样的终态格局，你就需要寻找和凝练什么样的人，不适合的，彼此不要再耽误，非要逆天改命的在于极少数，大可不必。

我们从常见的人才三层结构去讲这个事情：

一、 合伙人及核心班子层面

务必保证有理想是第一位

如果没有做事大成的长线理想，或每天都净想着什么速成速赚，3年上市退出发财什么鬼，没有10年以上从业（虽然实际上机缘巧合未必需要）决心的，基本不可能行。正如心性修为不到，不可炼至阳纯阴神功，很易走火入魔一个道理，入魔是要死的。

其次，道德品质高且有很好的沟通性

德高是长期团结一致的根本要求，To B路途远，讲彼此契合度，每个小破事都暗自挂心而不知忘却的，抓住一个把柄恨不能絮叨一辈子的。格人而不知律己的，自己会累死，也会把身边人累死，难久远。

第三，要绝对排除重利且心胸窄者

胸不宽不能大成，财不疏无宜于大局，有时就是需要牺牲精神，创始团队的组建应该尤其要注意这一点。

只要对事业有宜，没有人掏的钱你掏，没有去背的锅你背，只要复盘大有进步，就不必有任何的怨言。在满是聪明人的世界里，要坚决相信傻一下真的未必亏，事实也是如此。

最后，要理解做事业和赚钱是两个事情，很多人把事业当成赚钱，搞到最后很痛苦，又很多人把赚钱当成做事业，最终也莫衷一是，甚至坏了一世英名。

长期来看，内心追求做一番事业的人和内心追求如何赚钱的往往不是一类人，To B合伙人这个层面，要的必须是做事业的人，只要赚钱的是一定做不成的，而混合也几乎是不可能的。走得越远，彼此伤得越深。

然而，不是说做事业不能赚钱。相反，他只是会极大的延迟满足，一旦成功，会赚到只以赚钱为目的人赚不到的大钱，且财富会更有持续的生态生命力，源源不可限量。

二、中层领导这个层面

务必保证有勇于承担的责任心是第一位

切记满口的流程，满心想去规避一些责任，流程你讲了，责任你不担，最终客户不满意又谁来负责？

其次，敢打并擅于打硬仗

只会讲问题，自己没有分析解决的，也不想影响到别人的，就做一线leader，不要做中层。To B业务往往是互相交织的，没有一个强有力的推进者，大家得过且过，最后的结果就是谁都不好过。

第三，要做到惯于在变化中成长，并有创造变化的习惯

To B本身很稳，如果中层再没有变化，极易变成了一个按部就班，按资排辈的事情。变化是成长的营养，变化能提升人的际遇，某些变化对某个体来讲，有可能一闪而过，也有可能一路相随。一般来讲，持续善于创造并拥抱变化的，往往有所大成。

最后，中层leader要有极其强的韧性

没有打不死的小强的精神，很难带出一个真正的能打仗的队伍。

此外，中层还要做到外圆内方

——即对外争取其它人支持时懂周转，左右逢源，对内要求自己和团队弟兄时，严苛有力。此处要克服的心理障碍是，自己是不是很nice，团队的人会不会离自己而去，会怎么评价自己。

答案很简单，每个人都需要很强的带自己打过大仗的老大，一时的怨言，一辈子的感激与回忆，而不是回想跟着某个人时，几年时光毫无意义。人们会因为一个人的强而佩服你，永不会因为你的软而欣赏你。于自己进步不利，于别人对你长期感恩不利，于组织成长更不利的你所谓的nice，你还纠结什么？

三、基层一线员工这个层面

务必保持对成长的需求是第一位的

如果一个人放弃了成长，得过且过，把所有组织对他的要求当成一种负担，而不是面对困难战意澎湃的追求成就感，无论当前水平高低最终高度都会有限。

每人都喜欢与更优秀的同事共事，没人喜欢懒惰臃肿的灵魂，很多人自认为无所妨碍，其实你不进步能获得与进步者同样组织资源，就是对组织内相对公平的最大妨碍。

对这类人听之任之，也是对自己的最大伤害，影响自我成长/组织熵通的人，要尽早改造掉。然而，就像我们无法叫醒一个装睡的人一样，也同样无法唤醒一个放弃自我成长的人的斗志，改造有问题的要最终排出组织体外。如果这类个体没能及时改善，一定是组织问题。

其次，极其乐观且有耐心

时刻警醒正能量要远大于负能量。 在事情发生变化更改的时候，要有热情和耐心理解并拥抱变化，懂得看到其中蕴藏的机会，而不是固守不变的成为组织熵增点。

当一个人面对新东西越多，挑战越大时，正是自我进步最快的时刻，不离开现在舒适区，何来进步可言？

放眼于社会分层，不要拘泥于身边人水平，才有可能出现奇迹。最近网上流行的“大力出奇迹”，“对自己狠的人得天下”的逻辑我是基本认同的。

第三，不要文人相轻

这是知识分子最常见的毛病，总之觉得别人没什么，自己是最牛的。指责一个业务前，要尊重并深刻理解他的想法思路，推翻一个观点前，你必须建立一个新的观点，这样你就很容易知道其中的奥妙了。

此外，提醒一句：离To B大热不远了，随大机构进入和创业公司大投资获得，人才流动速率一定会大幅度显著增长。

有些个体喜欢在离开一个组织的时候跟一个组织闹得很僵，往往是为了某个面子或几千块钱，这彼此都是双输的策略。双方的合法争取是必然，如果是一个case，可能是自己或对方HR的水平有限，然而如果每次都僵就是自身情商和能力的缺憾。

无论是淘汰组织还是被淘汰，适当的自我反思和懂得冷静封锁情感可能会带来后续某大机缘（前组织对个体的评价潜在影响还是有你想象不到的作用的）。

不光这一个点，平日里组织和个体的反思机制一定要建立起来。这也是To B企业发展好的客观必然。

all of all，在这个世界上，乐利者人所共也，惟To B之人不应“喜躯壳之乐利，而喜精神之乐利，故曰饭疏食饮水，曲肱而枕之，乐亦在其中矣”。懂得“不义而富且贵，于生之不利”。故曰，惟安贫者能成大事，咬得菜根，百事可为！

这就是To B这个事情本身的道理。

作者：常兴龙，薪人薪事创始人&CEO，微信公众号：SaaS议事厅。在打造企业服务“薪人薪事”的路上，与大家讨论在SaaS及周边领域的所见所闻，分享心得，力求百家争鸣，共赢发展。

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