HubSpot 已经 9 岁了，我认为前 6，7 年时间公司都是处于「初创公司」阶段，在这个时间我们寻找到了「市场产品契合点」、「寻找到第一批愿意付费的客户」。之后的 2，3 年时间里，我们处于「规模化增长」阶段。在这个时间里我们不断地给增长引擎加油，在一个充满潜力的市场里快速增长，并且树立了很好的壁垒以防止后来的新人入场对我们构成威胁。在这段快速规模化增长的时间里，一位 CEO 所必须具备的技能跟当初「初创公司阶段」有着很大的不同。本文就是主要说明公司规模化增长阶段中，一位创始人所应该具备的，特有的条件、素质以及技能。

管理指标：雇员推荐值

多年以来，我们一直给员工一份个人能力提升问卷。这份问卷中包含了两个标准问题。第一个：「如果现在要你把 Hubspot 推荐给你的朋友，让他也来咱们的团队工作，推荐力度是以从 0 到 10 依次增强的数字为代表，那么你会选几呢？」第二个问题：「为什么？」这份问卷是匿名的，对我们管理团队来说具有重大的意义。下面是原因：

这么做的好处之一就是能够评估 HubSpot 里面每一个部门员工对其主管的信任程度。其实不止一次，我所得到的问卷都呈现了评价下滑的趋势。一旦出现了这样的情况，接下来我们就会做非常合乎逻辑的事情：

我们把过去的调研结果收集统计，其中包括了员工的留言，整理成一套东西拿给部门领导看，然后让他们制定出一个针对性的计划，将这个势头扭转过来。有些时候错误得到了纠正。但是还有很多时候，情况得到改善了一小段时间之后，调查问卷中又会出现差评。于是我们再次给经理们机会，结果还是不理想，之后我们就会从经理身上寻找原因，看他是否缺少一些必备的技能或者素质。

如果这方面的可能也被堵死。最终我们就会选择将其换掉，选择新人就任部门经理一位。这样做的效果非常明显，调查问卷所得的分数一路飙升。这个经历让我得出来以下的结论：

1. 一旦团队成员对领导失去了信心，这种信心很有可能再也找不回来。

2. 如果你将这个领导换下，选择启用一个非常具有能力的新人，团队的士气将会立刻得到振作！

3. 部门经理当然都有优缺点，所以团队一时出现负面评价是完全可以理解的，尤其是初创公司规模化发展阶段，面对团队的急速扩张，任何人都难免有出现失误，应付不来的时候。面对这些情况，往往我首先会积极配合这些部门经理的工作，挖出困扰他们工作已久的管理问题并加以解决。

4. 在初创公司阶段，我就压根不怎么重视「管理经验」，但是到了规模化发展阶段，「管理经验」的地位重要性就凸显出来了。

为你提出的问题：

1: 你的经理的管理能力是否随着团队的规模化增长而得到相应的提升呢？

2. 你凭什么得出上面的结论来的呢？

公司价值 > 团队价值 > 自身价值

在规模化发展阶段，我认为公司要逐渐拥有一套非常合理的层级结构，这个结构设计是需要按照下面的思路，有限次序来展开的。

首先是带来公司层面的价值，接着是团队层面、最后是个人层面。往往部门经理，团队负责人在规模化发展阶段跌了跟头，那都是因为他们把这个优先次序给搞错了。在几乎所有这类情况中，没有经验的经理往往都会将自己的团队置于最高层面，以一种非常溺爱的态度面对每一个团队成员。他为团队争取更多的预算，将团队的利益置于公司利益之上。如此宠爱惯着团队的方式也许会在短时间内起到作用，但是最终会成为公司内部引爆的一颗隐形炸弹。

重申一遍：公司价值 > 团队价值 > 自身价值。颠倒了次序之后，很容易让团队成员对经理的信心大减，在上述的调查问卷中打出非常低的分数。

为你准备的问题：

你的经理团队是否真的是以公司价值为导向？

颠簸风险首席预防应对官

作为 HubSpot 的 CEO，在过去九年时间里总得来说工作一直都是顺风顺水，但是一路上我们还是遭遇了一些颠簸。这就好比汽车在路上行驶时前方出现的「陷坑」。如果你及早发现，填补，那么车子会非常顺利地经过；但是如果这些「陷坑」被你有意无意地忽视掉了，那么它很有可能吞没你的「汽车」，让你的行程半途而废。

在 HubSpot 内部，我经常称呼自己是「颠簸风险首席预防应对官」，因为我永远在寻找那些即将爆发的问题，以便我们尽早地将其摘除。出于某些奇怪的原因，我真的特别擅长在问题还没出现苗头的时候就做到防患于未然。总而言之，这是公司急速成长过程中必备的一项本领。不过有些时候我也得承认它让我的工作变得沉闷无趣。

这里想多谈一谈「陷坑」，正如之前所说，公司规模化增长过程中出现的一些漏洞、问题，它们往往是系统化的，而且遍布在公司系统各个角落的。这里我可以跟大家分享一个几年前出现的超级大的「陷坑」。

当时我们正在向客户推出一些全新的非常酷的功能，早期用户都爱死这些功能了，但是其余客户在适应这些功能上花了一些时间，尤其是对功能提出了一大堆的问题。（拒绝改变是人性，这是可以理解的）。

我们的客户服务技术支持这一块顿时出现了巨大的流量，人们蜂拥而至，甩出各种各样的问题。这就是问题开始出现的时刻：我们期望在一分钟时间内能够对所有寻求支持的请求给予回应，但事实上，用户等待的时间延长到了 15 分钟。这绝对不是我们想给客户带来的产品使用体验。但这只是问题的开始。当客户已经无法从客户服务这里寻找到技术支持，他们开始转而寻找他们的销售代表询问问题，于是销售们也扮演起来客户服务的角色，当然做的比较差劲就是了，而且销售也并没有把问题交给团队内部更加专业的人来去做。于是客户被惹恼了，并开始产生连锁反应。在那个时候，最后问题扩散严重化到了危及整个产品的存在。这就是一个能够将你的公司全部吞没的超级大坑！

除了找出这些「陷坑」之外，你还需要搭建起来一套系统，保证你不会再在同样的地方跌倒两次。很多人都在写什么「5 个为什么」的理论，HubSpot 确实也在做这方面的工作 。其中我个人感受最深的一点是，在「陷坑」出现之前，就能观察到数据上的异动，然后严密观察这些数据的变化情况。

在 HubSpot，每一个月的月末，我们的运营人员都会制作出一份 PPT，里面包含了与项目有关的所有关键性指标。这个幻灯片很长，如今已经达到了 100 页，我每天要完整的浏览完就得花 30 分钟的时间，这些总结性的报告会帮助我们防患于未然，也会帮助我们不会再在一块石头上跌倒两次，因为「陷坑」真的是吞没一切，其中包括了最为宝贵的资源：时间。

为你准备的问题：

1. 你是否太早捕捉到问题，又或者是太晚意识到问题？为什么？

2. 你是否会在同一块石头上跌倒两次？

每一分钟，所有的事情都必须保证环环相扣，运作良好。

你在之前的章节中也看到了，在公司快速发展阶段，所有的工作都是紧密联系在了一起，环环相扣。如果有一个环节断了，那么它立刻会波及到整个系统。

当我们在初创公司模式中，有两个团队必须保证其工作效率，他们是整个公司的「尖兵」：销售团队和工程团队。如果其他的团队出现了重大问题，没有关系，我们可以活下来。但是在急速增长阶段，所有的工作都要严丝合缝地衔接起来，一个地方都不能出现差池，这个时候就不仅仅限于销售和产品团队了。 事实上，在这个阶段「运营」和「IT 功能」团队是重中之重，而这在初创公司阶段往往会被创始人忽视掉。

为你准备的问题：

1. 你在公司是否准备的预案，相对宽裕的资源，以应对随时会出现的问题？

2. 你是否有一套完整的 IT 功能团队以及运营团队？

大洋中乘风破浪的帆船

在初创公司模式下，我其实就是主宰一切的「王」。我可以选择尝试各种东西，保持最大的开放性，允许任何可能的发生，我在过程中很容易就调整思路，变幻方法。并且我认为这是初创公司创始人必须有的素质。但是在「规模化增长」阶段，这样的思维模式是错误的。

当你有了很多员工，而你不用自己做决策的时候，每一次的尝试、选择其实背后的成本都是非常非常高的。我可以给你讲一个例子：在 HubSpot 的早期，我们不知道到底哪些群体才是我们的目标客户。我们为此争论了多年。也正是因为在这个方向上的捉摸不定，我们的营销团队必须针对好几种人来展开工作，我们的产品团队也必须考虑多种产品诉求，我们的服务团队必须提供多套服务方案。一旦我们最终集中到了一点上，明白了目标客户的真正模样，所有人都会从四面八方，各个角度朝这一个中心点发力，尽可能地愉悦目标客户。

初创公司模式下，我尝试了很多想法，因为尝试所带来的成本并不会很高，也不会影响到许多人，所以我经常频繁性地这么做。但是在「急速增长期」这就成了问题。我开始做一些前期调研工作，最终决定这个事情该怎么办。

这个时候我经常的口头表达是「我们在驾驶一艘帆船，我们一旦离开了港口就觉悟回来的可能。」当你开着帆船的时候，你必须将所有的工作、岗位角色都明确下来。这个时候帆船能够平稳航行，凭借的是你的团队。如果你的团队关于一次决策有了异议，而且是持续不断地为相左的一个看法辩护，争执，那么你就陷入危机中了。

一支非常优秀的团队当然必须有非常健康的辩论，但是如果一旦决策下达了，他们必须统一站在这个决策的背后，完美的执行即可。如果你的团队没有达到这样的水平，它就很难在规模化扩张时获得成功。

有些时候，决策强行推行下去肯定会让一些人说我固执己见，独断专行，但是这是没有办法的事，我愿意接收这些批评，但还是坚持自己的做法和态度。

为你准备的问题：

1. 你的团队是否有良性的辩论？

2. 你的团队是否能够在决策定下之后统一支持它？又或者是私底下怨愤情绪浓厚？

3. 你是否是一个优柔寡断的人？你的决策是否总是在变？

不要做没有意义的妥协

另外一个让公司在急速增长期戛然而止的风险就是做「没有意义的妥协」。如果跟你共处一室的经理越多，他们所持有的观点立场越是强烈，那么你越是容易做出「没有意义的妥协」，这样皆大欢喜，但是往往是所有路径中最为保守的那一条。作为 CEO，你的工作职责是找出最为正确的那一条路，而是最能满足所有人期待的那条路。再一次，关键点还是落在了你的团队身上。如果团队本身就有非常健康的讨论氛围，那么这一切都不算事儿。关键是团队中没有「我」，而是「我们」。

为你准备的问题：

你的决策是否经常以大家的共识为指向？

正确 VS 快速

在初创公司阶段，你需要以最快的速度去做一切工作。如果你错了，那么就收回刚才的决策。但是在「急速增长期」，你需要做一个取舍：你要更快地完成工作呢？还是更正确地完成工作。这里面永远存在着平衡性，但是在急速增长期，你要更加强调「正确性」而非「速度」。如果你反其道而行之，所有工作都以「快」字当头，那么很容易最后从「习惯于抄捷径「演变成为「技术债务」。技术债务一旦堆积起来了，逐渐它就成为了公司难以承受的负担。

为你准备的问题：

你所做的决策中有多少是「正确」的重要性要大过「快速」的？

短期 VS 长期

如果你真的进入了「急速增长期」，那么你很有可能手里攥着一些极具价值的产品，并且也值得被其他人投资。那么又一次需要你做权衡的时刻来临了。 你是为了眼下的增长而投入大量资源呢？还是应该为了远期的战略目标，未来的某些竞争力来做准备？

在初创公司阶段，你只需要找准市场产品契合点，让自己的盈利机器运转起来就 OK，所以很多时间目光只是着眼于短期。但是在「急速增长期」，你不断地需要做出权衡，在长期目标和短期目标之间做出选择。曾经沃伦巴菲特说过一句话：「如今的某个人能够享受到树荫的庇护，那是因为很久之前有个人埋下了一颗种子。」（前人栽树，后人乘凉）「这句话十分符合 Hubspot 的发展思路。我们有一些系统都是几年前就开始投资开发，而时至今日它们真的开花结果，证明多年以前我们的眼光是正确的，付出是值得的。

对了，顺便说一下，如果你在读这篇文章的时候你的公司刚好处于「急速增长期」，而你的创始人从公司成立一开始就是有着长远的打算与筹备。当时公司刚一成立的时候我们给员工还有投资人说明这一切：我们正在开发的东西是会让我们的孙子辈引我们为骄傲的！

提前把这一切说清楚，让所有人知道你们的愿景，这是非常重要的，也是我们能够从「初创公司阶段」走到「急速增长期阶段」的重要原因。

为你准备的问题：

1. 你的预算中有多大的比例是放在了今年的用户增长上，又有多大的比例放在了培育长期竞争力以及长期用户增长上？

文本化记录策略

曾经我们谈到过，公司死于消化不良的风险要远远大于饿死的风险。在初创公司阶段，我真的是一个「大胃王」，我想要尝试一切；而在「急速增长期」，这种吃过量食物的习惯是非常危险的，更会浪费数百人的宝贵时间。所以，我们该如何做到控制胃口呢？我们使用一种叫做 MSPOT 的文本来达到目的，它非常清楚地勾勒出来所有的工作，内容如下所示：

使命：从来不改变

战略：以「年」为单位改变

项目：4 个或者 5 个年度项目

废纸篓：我们选择放弃的项目

跟踪：一些能够让我们意识到在既定轨道上的数据

这个文件中最重要的部分是「废纸篓」。这些项目是我们决定今年不再投资涉足的，这就是公司自我限制「胃口」的方式。这个文件有很多的用途。 比如，我们在管理层会议上就会看着这份文件，利用红、黄、绿三种颜色把关键指标标出。如果是黄色或者红色，我们要花时间、资源将它们在接下来的几次会议上变成绿色。我们要求所有的部门经理都要根据不同的岗位职责创建不同的 MSPOT，并确保这些次级 MSPOT 都处于公司总体 MSPOT 大的战略框架之内。

为你准备的问题：

你是否每年都会重新审视你的战略一次？

你是否给自己定下了纪律，在某些项目上学会了说「不」？

CEO 是什么？它就是「首席解释官」

当公司逐步在壮大，协调所有人的工作，让每一个人对项目进展的获悉程度处在同一阶段，这项工作变得越来越难。我们有好几种工具能有效地应对这个挑战，其中包括了 MSPOT，以及 HubSpot 的 Wiki 档案。不过，其中最强有力的工具便是公司会议。基本上一个季度一次公司会议。因为我们已经拥有了超过 1000 名员工，为了准备这样一次会议确实需要花很多的时间，确保这场会议对每一个人都有用。在这个场合之中，我才有机会非常清楚地向员工传达公司在未来的愿景是什么。我经常读自己说，所谓「CEO」，并不是首席运营官，而是「首席解释官」。

为你准备的问题：

你是否持续不断地跟团队一起探讨战略？

你是否花足够多的时间来准备一次公司大会？

司机比喻

曾经有个人给我说了一个有关司机的比喻，我发现受用不少。它的内容是这样子的：一个领导者有三个职责，这三点内容跟司机有着相似之处。

首先，领导人必须头脑里有非常清楚的方向，知道巴士下一步往哪里开；其次，这个巴士上的乘客肯定也想去那个地方，他们心怀欣喜与期待，并且一起协作，帮助司机；第三点，司机必须保证自己的油箱里面有足够多的燃油（金钱），能让这辆车子开到终点。

为你准备的问题：

是否每一个人的想法都与你的战略方向契合呢？

你的团队中每一个人是否都是促成这一切发生的正确人选？

你是否有足够的资金支持，以方便你达到预期目标？

伟大的产品之于客户正如同伟大的文化之于员工

有关于 HubSpot 的公司文化已经谈了好多。在此无需赘言。很多公司花费无数年，试图去打造已经完善一件非常特别的，伟大的产品。他们对这款产品的期盼犹如磁铁，能够将客户以及钞票吸引过来。但是最具讽刺意味的地方在于，这些产品是由员工打造的。所以在打造优秀的产品之前，你首先要营造出独一无二的，让人们享受、投入其中的公司文化。当你做到了这一点，文化就会如同磁铁吸引优秀人才过来，并将所有员工牢牢绑在一起。

为你准备的问题：

你是否有一个形成书面文字的公司文化？

它是流于形式的还是真正具有行为指导意义的？

它是否能够吸引正确的员工，远离那些错误的员工？

以上就是 HubSpot 从初创公司模式跨越到急速发展模式的时候我学到的东西，希望对所有创业者有用。

编译@花满楼   来源@TECH2IPO / 创见

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