通常给新 CEO 提供建议的都是那些以研究 CEO 为生的人。在跟 Ben 一起成立了 Jelly 之后，我对这份工作也很陌生。但是我觉得在跟各种 CEO 共事了 15年 之后，现在给新 CEO 一点建议的时机也是合适的。

这些年来，跟在一些了不起的 CEO 身边我已经学会了太多的东西。一旦我发现一种好的特质，我也会跟着学。但是，我的许多关于如何运营的想法仍然是通过不做什么事情来塑造的。我看到一些很好的家伙、很亲密的朋友在这些事情上纠缠，最后失去了自己的位置。

所以在这里我要跟大家分享 5 个教训。随着我们征程的继续，我还会分享更多。这 5 点也可能会与时俱进。无论如何，在我担任 CEO 不长的时间里，这些都是我获得的一些提示，实际上我愿意跟那些刚开始当 CEO 的人一起分享。

沟通

永远不要指望所有人能达成共识，哪怕公司只有几个人。要多沟通！在了解缺席的时候，恐惧就会趁虚而入。哪怕 CEO 要告诉董事会的是一切都进行的非常糟糕也是好的，因为 “CEO 掌握情况了。”

我记得 2008年 我还在 Twitter 的时候。有一个周五下午，几位团队成员给我看了一份当周注册情况的图表。我看到那张图后就说：“哇，周三怎么回事？！怎么会有 100 万的注册数？” 答案？因为我们的服务连续 24 小时没有出现中断。

我简直不敢相信。我知道我们发展很快，每天都会有几十万的注册，但我没想到一天注册数竟然可以超过 100 万。就这个一个小信息让我知道了解决好技术问题对我们究竟有多重要，而且要越快越好。

征求建议

山外有山。外面的高人总比公司里面的多。我相信你的团队一定是最好的，只是我的说法更精确些。不管你的公司有多大，外面的聪明人总是要多一些的。所以，当你需要帮助的时候，去外面找各种各样的资源。

不管你的工作是什么，你总能够学到更多做得更好。仅仅因为你突然就变成 “首席” 了，并不意味着你就知道了一切。做 CEO 的一部分工作就是要积累各种各样的经验、倾听不同的反馈和观点，这样你才能够创造性地应对挑战。

我们准备推出 Jelly 的时候，我从一位音乐人那里学会了稍微缓和一下品牌理念当中过于理想化的一面。搜索界的一位重要人物告诉我们不要把 Jelly 跟单词搜索联系在一起。我接受了音乐人的建议。询问，倾听，然后采取行动。

炒人

我真的很不喜欢这么干。如果炒人的原因很不寻常，我会自己写一份脚本，进入角色然后设想场景。有时候这是我以最小的混乱处理特别棘手情况的唯一方式。决定一旦做出，就没有商量的余地了。

通常员工已经知道出问题了，因为你们已经谈过几次。是不是炒人看起来就会容易些了呢？不会。你会记得当初是怎么给他们写聘书的，你个人也许很喜欢这个人。但这些都不重要，该你承担责任的时候你就得站出来。

如果有人干了很糟糕的事情，炒了他们。如果有人不擅长自己的工作也没法学好，炒人。如果某人工作做得很好，但没法跟任何人相处，那这个人就是企业文化的毒药，你就只好挥泪斩马谡了，否则的话你会失去其他所有的优秀员工。

许多年前，我在的一家公司里面有一个人在自己的领域特别能干，但是却极难与人相处。他必须走。最终他被炒了，但是炒得太迟了，已经给公司造成了重大损害。不要让这种事情发生。

作为 CEO，这是你的责任。你的观点很有分量，这会让你感觉良好。但这也意味着你必须做一些感觉不舒服的事情。炒人就是最令人难受的事情了。问题是，不炒人是把整个公司给毁了的一种非常好的办法。

说好话

你的人值多少你就该付多少，这是不用说的。涨工资是好的。但告诉你的人他们做得很好对他们也很重要。如果有人工作很努力并且完成得也很好，那他们应该得到表扬。你也会感觉良好。

我在 Google 工作的时候，同事会因为你出色的工作推荐你。你也会得到一点奖金。有人有一次曾经给过我。尽管当时我还在负债，但与钱相比，有人走过来表扬我对我来说要有价值多了。

成为领导

星际迷航里面有一幕我很喜欢。Crusher 医生和 Picard 舰长彼此能倾听到对方的想法。他们在沙漠里迷路了。Pucard 停了下来，他往周围看了看，然后很有信心地说，“这边。” 但 Crusher 知道舰长并不知道该往哪儿走，不过她还是让他继续走。

Picard 还是有些很好的建议的。他告诉她说，身为舰长并不意味着自己知道所有答案，但有一点可以肯定的是，他必须带头。哪怕他现在不知道该往哪儿走，他也必须做出决定。关键是，他有信心自己很快就会知道。

翻译@boxi     来源@36氪

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