First Round 合伙人 Rob Hayes  十年前开始对初期初创公司的创始人进行投资，每次他要行动之前都是起始于这样一个问题：「一个早期初创公司创始人应该在哪些方面做的出色才值得被投资？」

而这个问题的答案在他从业十几年的经历中被分成为了三个东西 ，它们分别是：招聘，招聘最正确的员工；资金，资金周转上不会出现任何困难；「启明星」指引，公司的价值观、愿景必须有精准清楚的定位以及描述。

这三个方面的评判标准是如此的有用，一般符合这些标准的创始人都能成功。如果他们在创业路上能够持续不断地跟自己说：「OK，这是摆在我面前的问题，我是否正在主动积极地去解决这三件事？」能够这样想的人一般都不会遭遇失败。如今我们坐下来跟 Hayes 聊聊，看看这包括了招聘在内的三方面内容都是什么，针对每一个我们又应该采取怎样的方法？

第一驾马车：招聘

招聘最优秀的人才，这件事既是对创始人的一次非常具有挑战性的事情，也是公司能够脱胎换骨的关键。Hayes 说道：「 如果你在招聘上没有花上你工作时间的 50%，我是说至少，那么你已经走在通往深渊的路上了。」尽管有这么残酷的事实摆在面前，但是他曾经亲眼看到过几十个创业者根本无视这个问题，最终创业路上中途夭折。所以为什么要把这件事拖下去呢？

招聘这件工作是很烦人的，因为你需要花大量时间在上面，付出还无法立刻兑现，而作为创业者的你手头又有那么多的工作需要处理，那么多的变化需要发生，此时如何才能兼顾所有工作呢？

Hayes 表示： 将精力放在招聘上有时候会给人一种「悬崖勒马」的感觉。 就比如说你现在面前站着一排人，没有一个能入得了你眼的。这个时候往往就是风险出现的时刻，你会做下面两个选择中的一个。要么，你直接从中选取一人，草草培训上岗以适应公司目前的紧急需要；要么，你直接对自己说，我压根没有时间来做这项招聘，我现在需要开发产品，需要面向客户。无论你选择哪一个思路，你都是在犯下巨大的失误。

Hayes 采访到的创业者往往都表示，他们很容易出于上面的原因就把招聘陷入搁置状态。Hayes 说道：「一般来说，我遇见这样的创业者，我都会把他们引荐给那些招聘工作干的很不错的创业者，让他们相互认识。他们会经常长时间的交谈，尤其是讨论怎样让招聘工作真正启动，实现规模化的有效拓展。最终那些遭遇招聘问题的创业者就能意识到这个事实：所谓公司的成长，就是招聘每一个正确的员工，让他们在公司前进的发动机中再点燃一把火，提供一定的助力。」

在忙不过来的时候，适当地去寻找一些外包服务

如果还有一些创始人在招聘上面犹豫不决，又或者迟迟不见什么起色。Hayes 会建议他们从小的方面做起，就比如把让他们分身乏术的一些工作外包出去，给一些兼职管理人员来做。每当他试着提这个建议，那些创业者立刻会反驳道：「喔不！我现在就在处理这个事情呢，我不要让外边的人插手进来！」这个时候 Hayes 就会说：「好吧，那么既然如此，你每个星期至少要花十几个小时来捣鼓这些数字，这是你时间分配上的最佳方式吗？」 往往这么质疑一下，创业者心里都知道答案是否定的。每天的工作时间是有限的，你需要决定的是这几个小时如何让它迸发出最大的价值。

CEO 们需要认识到，如果他们没有有效地利用时间，那么他们就是直接给公司造成损失。那么怎么做才能不仅不会给公司带来损失，还能创造出收益呢？当这些创业者选择兼职管理者进场的时候，几乎每一个人都感慨道：「哇这简直太棒了。」这样一方面他们手头上的工作质量有了保证，另外一方面他们能够腾出精力来去负责更具挑战性的招聘工作了。

Hayes 建议创始人们一开始要拿出整整一个月的时间来招聘。「如果你从创业漫漫历程上来去看，一个月并不算什么大事儿。在这段时间你集中一切精力去搜罗你需要的人才，尽快将队伍组建起来，三个月后你的公司就会焕然一新。」

摆正心态，优秀的人聚集在你身边才会显得你更加英明神武！

招聘找不到合适的人才固然让人头疼，但是一旦找到优秀的人才其实麻烦又来了。很多创始人都担心如果自己的员工才能比自己高出很多，这个时候怎么办？一旦这样的忧虑出现，它也是一个非常危险的思考模式。你需要意识到，你身边全是聪明才俊，这只会让你显得更聪明。「很多人都不明白这一点。他们总是会说：『我不能雇佣这个产品开发人员，如果他到头来，研发方向跟我不一样怎么办？』这其实就是在说：『是啊，他们有一天有可能是公司里最优秀的人才，这该如何是好啊？』」

那你身边全是人才的时候，他们能力比你更大，这只会让你看上去是个天才。

「往往我会将这一点归结为领导力的问题。如果你身边的人无法获得你充分的信任，让他们放手去做一切应该做的事情，那么你就无法成为一名合格的领导者。他们很可能想法，和做法都和你不太一样，但是这已经不是你操心的事情了，事实上，你完全没有必要深入到每一个工作岗位上盘根问底。你的工作只有一个，把最优秀的人聚集到你身边，让他们迸发出最大化的价值。即使这有些时候会让你感到不舒服，但是你最终会发现好的结果会如约而至的。」Hayes 说道。

如果创始人总是畏惧招聘，或者对它产生各种各有的顾虑，最好的解决办法就是让他把目光收回到当下，着重去研究下一次具体的招聘岗位是什么，想一想这对于公司的发展具有怎样重大的意义。一旦你明确了自己的需求，那么就花全部的时间去寻找到这个人，一旦思考进入到这个模式中，他们就会心无旁骛。

未雨绸缪，提前储备人才，别等到你需要的时候才去招聘

曾经，Hayes 听说 Digg 公司的 Matt Van Horn 中途辞职，他立刻牵线搭桥，想把他介绍给 First Round 投资的一家初创公司。后来他联系到了 Path 的 Dave Morin，给他说现在有一个非常好的人才，名叫 Matt Van Horn。但是 Dave 第一时间的回复是这样的：「我喜欢这个人，但是我们在接下来的 6 个月的时间里并不需要他啊。」而 Hayes 并没有就此放弃，说道：「听好了，人才永远是可遇不可求的。往往你在未来永远找不到像他这么合适的人才了。我曾经看过无数人错过这样的机会，在项目开发到了最关键的时刻因为缺少必要的技术支持而追悔莫及。」

最后，Dave Morin 接受了建议，将他雇为商业开发部门的负责人。

不要光想找市面上最优秀的人才，而是要找适合你公司的优秀人才。

「你应该只考虑这件事：这些人是否适合你这家公司，符合公司的文化？管理风格？决策机制？你的公司是由一群个人主义者组建起来的还是有着森严的管理结构？你的文化是工程师驱动文化吗？又或者以营销和销售作为重点？上述的回答对于公司的定位，人才的招聘都至关重要。」

就算你找到了符合各种标准的人才，你也许还是最终碰上难关：他们就是不愿意来。很多 Hayes 合作过的创始人都过来跟他说，他们确实找到了心仪的员工，但是就是招不进来，他们走掉后再也没回过头。

如果你觉得你无法劝说一个优秀的人才为你公司公司，你在这个时候是遇上大麻烦了。

「如果你真的觉得自己没有什么值得吸引人的招聘条件，那么你怎么还有底气说你的公司很棒呢？你其实就是在传达这样的意思：『嘿，我的公司并不如另外的那家公司』，又或者是『我现在提供的就业机会并不如那家公司的好。』 既然这样的意思都传达出来了，那么为什么他们还要跟着你干呢？」

简而言之，如果你无法劝说应聘者，让他们相信这是摆在眼前最好的机会，那么你最好找一个精于此道的人来做这件事。很多应聘者都会提出你们公司开的待遇跟其他公司比差远了，每逢创始人遇到这样的问题就卡在那里了，不知所措。但是到头来其实还是找适合你公司的人。如果一个人因为 Google 的薪水有保证，宁愿待在 Google，不管你这家初创公司有多么振奋人心的前景都不过来，那么就放弃掉对这个人的争取吧，他仅仅就是不适合你公司而已。

首先先找到你的「副官」

请记得这件事，一旦你在高级管理岗位上填补好了人选，那么在招聘上你就不用一个人来负责所有工作了，你可以让他们去打造各自的团队。

「人们经常过来找我说，他们需要三名客服代表。这个时候我第一时间想到的是：『为什么不首先找一个能够管理这三名客服代表的人呢？』这样你只需要把精力放在一个人的招聘上，而不是三个人。另外，如果你先招了三个客服代表，然后再招一名经理，很容易后续团队内部会起一些你根本不想看到的纷争冲突。」

对于创始人来说，招聘永远摆脱不了。一旦在关键岗位上你布置了领导人，你仍然需要确保给他们必要的支持、资源，而他们如何整合队伍的方式建议。如果你真的非常厌恶招聘，最后剩下的一个办法就是快速地把高层管理人员集结起来，然后让他们去做剩下的事情。

Hayes 曾经共事过的一名年轻 CEO Brett Kopf 就在招聘工作上面做的尤其出色，他能够迅速的将一打管理者聚集在自己身边，借此打造出自己的组织结构，他们分别负责工程技术、营销推广、产品研发，这些人极大地推动了公司的发展。他之前从来没有当过 CEO，他也从来不遮掩这个事实，在公司管理运营期间，他从这些高管身上学到了非常多的东西。

第二驾马车：资金链不能断

从现金的角度去思考一切

Hayes 建议创始人都要提前拟定一个非常妥善的现金管理计划。一般来说，当一次融资轮的交割发生时，肯定会有香槟庆贺，鲜花掌声永远不缺。这个时候你最不愿意做的一件事就是坐下来，好好看看手上的图表，计划一下这些钱在接下来 18 个月里该怎么花出去。

「有些时候事情真的会顺丰顺水，一切都顺遂人心。但是你这个时候你得立刻问自己这样的问题：如果事情的进展跟自己预期中的不一致该怎么办呢？」

Heyes 的建议是提前就做好一个风险债务规划，然后以最快的速度忘记它的存在。Heyes 说道：「你把它放在那儿，但是你没有打算要用它。估计也就是几千美金，然后寄希望于你永远不会动这笔钱，而它会让你心态平和安静下来。」

当 Heyes 要求看每一位创业者的「现金管理计划」时，往往会看到这笔债务会计入到公司剩余运营时间中去，这其实就是自欺欺人。「你确实需要做这样的债务准备，但是你必须把它给切割出去，你需要知道你的公司和支出在没有它存在的前提下是什么样子。假装这笔钱根本不存在，想也不要想。不要让乐观蒙蔽了你的双眼。」

现金为王，创始人一定要时刻都在盘算手中还有多少钱可以花，即使员工再爱你，如果你没有办法给他们付工资，他们也是没办法多陪你在公司待一天的。

你的现金管理计划中不应该包括「预期收入」。「我总是听到这样的话，某些创始人这么说道：『在这个时间点上我们的收入就会出现，然后我们会做下面这一二三件事。』而我想看到的现金计划里面是完全没有预期收入的影子存在的，因为你根本无法把控市场的反馈以及后续动向。」

这时候你最好是将自己的现金计划拿给你的投资人还有顾问看一下，需要有些人具有足够的理性，对你的每一个数字刨根问底，说「为什么它会发生呢？」

在后续融资上面请再聪明一点

每一个创业者对「股权稀释」这件事会非常敏感，当他们融到钱，他们应该对自己在公司持股比例，以及员工持股比例下降这个事实保持清醒的头脑。但也正因为他们对「股权稀释」的事情这么敏感，才会导致一些不好的事情发生。

「似乎每一个创业者都是等到最后的一刻才去融资。他们总觉得如果还没有到绝对需要钱的时候去融资，那么就相当于把一大部分股份兑换成钱摆在桌子上了。谁知道呢？说不定再过几个月公司估值更高了呢？这也是为什么很多公司的运营寿命总是很短的原因。他们迟迟不肯在融资上采取行动，想着让公司估值更高一些，自己的股权稀释不会那么严重，但这就给企业的运营带来的巨大的风险。」

当你等待的时候，你会将自己置于如下的风险之中：

这个世界是变化的，当你将融资时间往后拖上 6 个月，就算你在里面取得了一些非常了不起的成绩，但是融资环境却发生了完全不同的变化，有可能这个时候你会急需要用钱，即使你最终成功融资，你是以稀释更多股份为代价融到更少的钱，这个结果远比你 6 个月前融资要差很多。

另外一个情况是，即便是你说你要把你说过的每一个承诺一一兑现，但是投资人是不关心的。投资人只会从不好的情况来考虑，哪些糟糕情况会给你的公司带来致命一击的。你和投资人考虑的角度完全不同，你也许在想着我等我下一次融资之前就把新版产品开发出来了，但是投资人关心的是你到底拥有多少客户。在估值上面你很容易就错误评判形势，把根本无法决定估值的某些因素视若珍宝。

不管你是否开发出来产品，你着急用钱的心情表露无遗，这已经是公司运营上的一些比较负面的信号了，当然投资人在此刻会心生更大的怀疑。

如果你在急需要用钱之前就成功地引起了投资人的兴趣，那么你会在估值以及融资上面占得一些好处，如果投资人真的决定投资了，别犹豫，接受它。

「绝不要浪费时间，如果钱拿出来了，那就收着。每一个创始人都告诉我，比招聘更令人讨厌的事情就是融资，它是如此的充满变数，漫长且煎熬人心。你可以想象一下你不断吃闭门羹，在投资人那里得到一个又一个否定的答案是怎样的心情，你会觉得自己糟透了，公司糟透了，所有人都恨你。而如果现在有人能够终结这个循环，给你提供一条直抵目标的捷径，为什么不赶紧拿起融资一路快跑呢？」Hayes 这么说道。

这次融资不仅仅大大延长了你公司的「运营寿命」，帮助你逃过「绝望」，而且它还能帮助你省下原本要浪费在融资上的大量时间，让你更专心地负责对公司具有战略意义的其他工作。

第三驾马车：永远有一颗启明星

从最理想的状态来说，每一个创业者在从被窝出来的那一刻应该都是兴奋的，因为他们知道自己开启了新的一天，又要去为世界创造一些重大的创新。他们心中其实都有一颗启明星指引着他们，这是他们力量的园区那，也是能够能够雇佣到正确人选，说服所有投资人最有利的保证。因为这颗启明星，无数人都跟他上到一条船上。

如果你没有办法用具体的语言将这颗「启明星」描述出来，那么上述的一切你都无法完成。

Hayes 说道：「Will Marshall 和 Robbie Schingler 曾经给我展示了他们对 Planet Labs 的愿景，它首先是考虑如何解决商业、环境、及人类问题的。确实他们只不过是研发，发射火箭，但是他们不仅仅将自己视为一家卫星公司。相反，他们认为自己是一家可以利用太空科技来解决地球上各种问题的科技公司。也正是因为这颗『启明星』，能够让公司在这么多年里行动迅速，目标精准，有的放矢。」

同样，Remind 公司的 Brett Kopf 在创业时也是有着雄心壮志：要通过安全、加密的通讯网络，将每一位学生、老师、家长都连接起来，借此，提升全球教育的整体质量。这当然是一个很宏大的目标，但是它却在里面扮演非常积极的角色，有鉴于此，关键员工和投资人纷纷加入了进来。

最重要的是，上述的这些创始人，从来没有说是在创业第二年、第三年就能够完成他们心目中的愿景，这个目标从时间长度上来说距离他们非常遥远，但是在他们内心却无比的清晰。

和上述做法相反的是：目光着重于眼下。某些创业者不去管未来什么样，只是盯着明年的目标，因为他们希望自己能够脚踏实地一些。但是如果你一旦完成了这个短期的目标，很容易就立刻陷入到茫然无措的境地。如果你不能及时想出来一个连贯的下一目标，公司的增长很快就会停下来，人们随后也会逐渐弃你而去。一切都会结束。

启明星非常重要，它指引着你每一天，每一刻的生活，你需要每天用行动交出答卷：「我们将从此处前往何处？」

Hayes 同时也深信初创公司领导者跟公司上下保持紧密交流的重要性，交流是分各种渠道，各种层次来展开的，这个时候公司的层级治理结构是一点儿作用都起不上。无论是员工大会，一对多会议，又或者是站立式会议，不管形式是什么，每一次对话其实是指向公司的「启明星」。每个星期，人们需要被提醒，尤其是公司增长加速的时期更是如此，我们每一个为之努力奋斗的目标是什么。

「作为创始人，你的部分职责就在于不断地向员工提问：『嘿，你现在忙这些是为了什么？我们该怎么做才能达成目标？你需要对此展开有意义的对话，不仅仅是把人叫到一起，而是确保大家正在朝着正确的方向前进。」

好的启明星会带来惊人的效果，就比如说微软，在 1978 年，他们的目标是：「我们要让世界上每一张桌子上面都放上个人电脑。」在那时看来，这简直就是天方夜谭。他们确实做到了。但是问题就在于一旦实现了这个愿景之后，他们接下来要干什么呢？他们并没有及时找到下一颗启明星在哪里。

有一颗启明星固然是好事，但是这里最具有意义的结论是如果你丢失了这颗星，下一秒也许你就会坠入深渊。

译文@花满楼     来源@TECH2IPO / 创见

原文来源：FirstRound

文章链接：http://tech2ipo.com/10027790