本文将为大家介绍一个企业经营的思维框架，这个框架能帮你清晰、快速解答企业经营的收益最大化的问题。

今天来聊一点关于营销跨学科的知识——一个非常有用的思维框架。

不管你是在经营一家不到10人的公司，还是经营一家3000人的公司，这个思考方式能够帮你快速梳理思路：现阶段你做什么事情，能够让企业经营的收益最大化？

这个思维框架不难，一点就通。

思维框架是什么？是我们去了解问题，要从哪些方面入手的思维。

在我开始讲之前，先问你一个问题：做企业目的是什么？

答案是满足客户需求获得利润。

对，大家都在这么做。

但是，你想过了吗，这家企业是你的起点，也是你的终点吗？终局你想要的是什么？有没有想过成功之后想干嘛，你的长期目标呢？

从经济学、财务的角度来看企业的经营，企业在每一个阶段，都代表了不同的群体的利益和价值观，主要分为3个阶段，具体如下：

企业经营三个阶段

第一，产品阶段

以客户角度为主，代表客户的价值观（大部分企业处于这个阶段）。

• 核心策略：产品设计方案，将产品的价值（使用价值、交换价值）传递给客户，获得利润
• 重要数据：用户数据，活跃用户数，用户转化率

第二，规模扩张阶段

以运营效率为主，代表管理层的价值观。

• 核心策略：管理效率，产品规模，降低成本，追求更高净利润，获得规模
• 重要数据：生产成本，营销费用，管理费用，营业收入

第三，持续经营阶段

具有财务投资价值，以投资者的角度为主，代表股东和债权人的价值观。

• 核心策略：通过融资、并购，将销售额、应收款规模增大，让资产保值增值
• 重要数据：营业收入，净利润

第一，产品阶段

在产品阶段，企业通过卖产品给客户获得利润。产品价值分为使用价值、交换价值。使用价值是要为客户创造超预期的体验，交换价值是要激发客户愿意付款的欲望。

这个时候企业代表客户的价值观。如果你能从客户的角度来看企业、看产品，企业的组织架构、生产流程、销售流程等，都是围绕客户为中心来设计，创造客户价值最大化，那么你的企业和产品更容易获得成功。

产品价值，客户关心3个问题：

• ①产品竞争力：为什么要用你的产品？
• ②企业资源配置：这个产品是不是持续生产，用得放心吗？
• ③企业内部管理：这家公司的文化和价值观，值得信赖吗？

①产品的竞争力：

这里说的是竞争力不是通过比较出来的，而是绝对的竞争力。企业的核心资源，能够做这个产品的必要条件，创始条件。而不是通过营销包装宣传而得到的“差异化卖点”。

我们一直在谈“竞争力”，竞争力是指企业在产业链里，跟上下游谈判，和同行业比较之后，能够继续生存和发展的能力。产品必须具有成本优势、差异化。

波特的五力模型，指出竞争的五种主要来源：

1. 供应商的议价能力
2. 购买者的议价能力
3. 潜在进入者的威胁
4. 替代品的威胁
5. 同一行业的公司间的竞争

所以说我们看到的营销手段：薄利多销、低价策略，要基于“成本领先战略”，这个战略背后一定要有上下游的谈判能力来支撑，比如你能跟供应商拿到更低的价格，你的客户愿意先付钱给你，你的供应商晚一点收钱，你就更有竞争优势。

竞争优势是跟企业的战略非常密切的。

如果你有成本优势，有很大的差价空间，你可以做高端市场。如果你具有财务杠杆优势，那么你可以做规模，做低价抢占市场。如果你的成本和杠杆都不明显，你应该做中端市场，做性价比。

②企业资源配置

平常我们说的资源配置，主要是两点：

1. 专注存量市场，加大优势产品投入，提高未来市场占有率
2. 专注增量市场，根据市场趋势，投入研发新产品

资源配置，是跟我我们的“战略”方向来决定的，就是未来，长期我们靠什么来盈利？所谓“战略配置”就是企业资源是要未来的市场做铺垫的。根据增长点来配置企业资源，包括：人、财、物、时间。

如果目前你的王牌产品，市场份额高，增长低，这块业务可以保留，但是不用继续投入核心资源。

企业的资源是有限的，必须投入到未来高增长、高份额的市场。

做营销，方案很关键吗？NO，企业资源更关键。

为什么我经常不愿意给客户直接出策划方案呢？因为方案有没有效果，值不值钱，一是在于策略和思路。另外在于企业的资源配置，比如说预算，人力，时间。

营销方案的成功，是有概率的，而老板都想要确定的东西。

所以如果对老板说，这个方案是有概率的，就是比较虚的东西。

那么，哪些东西是不虚的呢？

你的核心竞争力和资源配置。实力这个东西是包装不出来的，这个是你绝对的压倒性竞争力，和压倒性的资源投入。

③企业内部管理

传统的企业组织架构，主要有产品研发部、采购部、市场部、售后服务部、人力资源部、财务部 、后勤部等。

而现代的企业管理，企业需要跟消费者、供应商共享产品链数据，让消费者更加透明直观了解产品的全部优缺点。还要建立符合客户价值的组织架构，而不是根据职能来划分。

第二，规模扩张阶段

规模扩张是不是有价值，要看运营价值。

整体来说，企业是产品和客户之间的平台，企业提供产品，为客户提供选择。想要获得规模增长，重点是两个：一是提高产品的数量(sku)，二是提高客户的数量。

当营销费用投出去，要找到精准的客户，能够给企业带来贡献的客户。如果获客成本太高，客户给企业带来的价值很有限，那么这个企业很可能不适合做规模。要么降低获客成本，要么问客户收很高的费用，才适合做规模。

有些企业更适合精细运营，做强，而不是做大。

第三，持续经营阶段

怎么判断一个企业，是不是具有财务价值呢？

很简单，如果你的企业收入增长，超过成本费用的增长，收回来的钱足够投到下一轮产品和市场里面去，那么这个企业就具有持续经营的能力。具有经济规模的价值。

财务阶段的企业增长

1. 自我增长，提高总资产周转率、净利润率
2. 资本扩张增长，从外部实现增长，花钱买利润和规模，这就是我们常说的融资并购。

一定程度上，资本扩张比自我增长速度要来得快。

花钱买，比如消灭竞争对手，因为竞争造成摩擦会给企业带来损伤，现在我把它收购了就没有摩擦了。

所有的创业，一定是进入持续经营阶段，才算创业成功。

如果你是有规模、有规律的行业，看你的数据可以预测你的未来，你想进入资本扩张不难。如果你没有规律，那你的项目就很麻烦，属于风险很大的类型。

以上就是我的总结，相信你对这个思维框架，也有初步的理解，请你现在用起来，用来思考：你的企业目前阶段最迫切解决的问题是哪一个？如何满足客户？如何塑造价值感？

聚焦找到核心问题，压倒性的资源配置，帮助你的企业获得规模和增长。

作者：2小姐聊营销，微信公众号 ID：yuyanquan2，擅长写产品文案和品牌营销咨询。

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