三张财务报表：现金流为正，利润为正，资产增值。

我与大家分享过，我们做咨询时，“救命、治病、养生”的基本心法和逻辑。

• 救命，就是活下去。失血过多，关键是立刻止血，而不是分析病因；
• 治病，就是好起来。血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐；
• 养生，就是更健康。身体虚弱，关键是跑步爬山，而不是多喝热水。

活下去，好起来，更健康。不同阶段的目标不同，手段也不同。

一家公司快要破产了，问你怎么办？

你说：你们的问题，就是没有愿景、使命、价值观。去，把所有高管带到一个山清水秀的地方，封闭两天，好好想想。

他照做了。两天后带着闪闪发光的愿景、使命、价值观出山……但公司已经死了。

这就是“不能用养生的方法，来救命”，就像不能用保健品来治病一样。

有意思，这确实很重要。

但是，我怎么知道自己正处于“救命、治病、养生”中的哪个状态呢？有哪些关键标签，可以帮我做判断吗？

有的，记住这句话：现金流为正、利润为正、资产增值。

一、现金流为正

现金流，就是人体的血，企业的命。救命，就是让现金流为正。

公司收到的合同款是现金流，尾款是现金流，向银行借款是现金流，股权融资是现金流，自己卖房子从家里拿钱是现金流，客户押金、储值是现金流。

这些钱有些属于你，有些只是暂时放在你的账上。但是只要你的账上有这些钱，有这些正向现金流，你就能活下去。

那什么是负向现金流呢？

购买原材料是负向现金流，房租、水电、上网费是负向现金流，工资、奖金、福利、津贴、中秋节月饼是负向现金流，银行利息是负向现金流，帮助客户垫资是负向现金流。

你立刻就明白了，一个公司要活下去，现金流必须为正。一旦为负，就要数着日历过日子了。比如：你正负现金流每月相差100万，而公司账上只有300万，这就意味着，如果没有重大改变，3个月后，公司就死了。

真的会死吗？

会的。如果没有现金，3个月后，你就算接到一个进货500万，销售1000万的高利润项目，也会因为没有进货款，而暴毙在大餐面前。

这种”有美食却无福消受”的痛苦，是血气方刚的年轻人无法体会的。

那怎么办？

这时候，不是分析到底是什么深层次原因导致严重失血的时候；这时候，不是追问“5个为什么”的时候；这时候，不是反思愿景、使命、价值观的时候。

这时候，只有一件事最重要：救命。

也就是必须努力让现金流为正，续命、争取时间来治病，来讨论上述问题。

怎么做？

卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。

苹果乔布斯在转型的时候，用放弃专利诉讼的代价，向比尔•盖茨融资1.5亿美元，就是获得正向现金流。

IBM郭士纳在转型的时候，用裁员3万多人的方法止血，就是截断负向现金流。

那些专利有没有价值？那些员工有没有价值？当然有价值，巨大的价值。但是续命，是比巨大的价值更大的价值。

今天来评价乔布斯和郭士纳时，有人觉得这么做不对。那些评论，都是没有真正上过手术台的，喝着茶，讨论生命的意义。

所以，怎么判断自己处于救命的状态？

现金流不为正，并且3－6个月会失血而亡，这时的第一要务是：救命。

二、利润为正

没有利润的公司，都是有病的。利润不为正，就要治病。

什么叫利润？

某公司卖年度会员卡，收入1200万。当月支出200万。

那么，公司有1000万的利润吗？

并没有。

年度会员卡必须用12个月交付。所以，虽然这个月你”收到”了1200万的现金，但是你的“收入”只有100万（1200万 x 1/12）。

那另外的1100万呢？那些钱不都到我的账上了吗？他们不是收入吗？

他们不是，他们是”债务”。因为万一因为各种原因，后面11个月你不能提供服务，这些钱是要还的。

这些钱，是客户暂存在你账上的。直到你提供了第2个月的服务，这些钱中才又有100万真的归你。一年后，1200万，才全部变成你的收入。

你的本月收入是100万，本月支出是200万，你要知道，这个月你不但没有赚1000万，你还亏了100万。

你的利润为负。

再比如：最近你的工作，是在全力以赴地追以前项目的尾款。效果不错，每月回款200万。请问，这是不是意味着公司每月有200万收入，或者利润呢？

不是。这200万，是以前的收入，现在的现金。

回款总有收完的一天。如果你的员工都在收款，再多的钱回来，公司也是没有收入的，更是没有利润的。因为你们这个月，没有创造新价值。

只有交付才有收入，收入必须按季度、按年度、或者至少3年、5年、10年，最终大于支出。

收支平衡的循环越短，越是一手交钱一手交货的”生意”，收支平衡的循环越长，越是布局长远的伟大“事业”。

那是什么决定你做生意，还是做事业呢？

现金流。现金流越紧张，越是做生意；现金流越宽裕，越是做事业。

这也是为什么年轻人总是踌躇满志，老年人总是回忆往事。

所以，怎么判断自己是处于治病的状态？

在你现金流可接受的循环周期内，利润为负。

三、资产增值

什么是资产？强大的心肺功能，结实的肌肉，抗饥挨饿的脂肪。你的身体，就是你的资产。

对企业来说呢？比如技术。专利，保密配方，以及背后巨大的研发投入。

在2009年，整个互联网还在讨论3G什么时候可以普及的时候，华为就开始研究5G了。今天我们终于为华为的5G鼓掌的时候，他们已经开始研究6G了。

华为坚持每年投入收入的10%做研发，这就相当于每天爬山、跑步、泡健身房。有一天必须打一架了，他可以靠体力，而你只能靠毅力。

再比如团队。培训、轮岗、板凳队员，是企业的能力提升；愿景、使命、价值观，是企业的愿力提升。这就像不打仗时，队伍也必须训练。平时多流血、战士少没命。用兵一时，必须养兵千日。

再再比如品牌。要不要花钱让消费者了解你，信任你，偏好你？

把钱投在流量上，是救命、是治病；把钱投在品牌上，是养生。当消费者投诉了，要不要牺牲利益认赔？当然要。赔的钱，都是对品牌的投资。

在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。

巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。

很多公司每年赚了钱，就拿回家吃吃喝喝买房子。不愿意拿出来投入研发、不愿意拿出来培训员工、不愿意拿出来打造品牌。

这就相当于从来不去健身房，每天只在沙发上看肥皂剧。治病，是迟早的事情，直到有一天必须救命。

所以，怎么判断自己是处于养生的状态？技术、团队、品牌等等资产没有强大到碾压时，就必须持续养生。

救命、治病、养生。

稍微懂一些财务的同学也许会立刻意识到，这不就是”现金流量表，损益表，资产负债表”吗？

是的。

每一位创业者，都必须学会看这三张财务报表。这三张财务报表，就是你企业的体检报告。一张帮你救命，一张帮你治病，一张帮你养生。

而你要带着一句话去看报告，那就是：现金流为正，利润为正，资产增值。

不要在救命的时候去治病；不要在治病的时候去养生。

更不要学暖男，用一句话包治百病：多喝热水。

最后的话

1. 卖资产是获得正向现金流，裁员是截断负向现金流。
2. 现金流越紧张，越是做生意；现金流越宽裕，越是做事业。
3. 在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练，最终会让你成为一个健康的巨人。
4. 现金流，就是人体的血，企业的命。
5. 不要在救命的时候去治病；不要在治病的时候去养生。
6. 巨人过河，是不需要策略的，踏水而过；巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。

三张财务报表：现金流为正，利润为正，资产增值。

你，学会了吗？

作者：刘润；公众号：刘润

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