创业公司从0到100，不同阶段有着不同的管理方式。如何进行管理，培育公司文化，这是创业者需要关心的问题。本文作者对此总结了自己的看法与建议，供大家参考。

企业在早期阶段需要采取的关键步骤

创业公司成功最被低估的秘诀中，不仅仅在于其创造了一个伟大的产品，更在于企业塑造了一种强大的文化。

这两种因素相互交织，不管这个公司有多棒，一个创业公司如果没有一个伟大的产品就不可能成功，同样，如果不培养伟大的企业文化，无论产品多么优秀，创业公司都无法维持成功。

伟大公司的兴起是有原因的，他们的文化从最开始被充满魅力的领导团队所塑造，同时要通过每个员工每天的行为来体现。当这两个要求有其中一个变成了空口白言，公司都会开始失去活动，进而不可避免的走向衰亡。

两者不可偏废，你必须同时而行，这意味着你在你花费大量时间和资源打造你的爆款产品的时候，也必须不断培育公司文化。

那么在公司发展的不同阶段,你应该如何进行管理呢?

关键的招聘阶段：从1到10的员工

你带入公司的前10个员工将决定公司未来20到50年的文化。我们不能夸大完全正确录用员工的重要性。事实上，我甚至可以说，通往成功的道路上很多公司往往都无法找到10名关键员工。

对于关键性员工的雇佣,你可以思考:他们是否对你阐述公司未来的发展的远见?不仅现在,他们是否会在未来三到五年仍然为公司使命不断努力发挥出自身价值?他们是否愿意与公司共同成长而不是风暴来临时弃船而去。

创业者在早期经常会犯一些常规性错误,如要求所有人必须一致,但是实际上,文化应该反映你的愿意但不能要求人人如此,一个由10个”自已”组成的公司将彻底失败,我们应该需要的是更多优秀、和而不同的人们。

而且,永远不要让文化压倒个人天性,不要简单认将员工打上标签,特别是孰好孰坏的固化认识,因为好和坏其实往往只是主观评价,人们当然不只是一面,但是有些时候有的人本身性格就对他人充满消极和敌意,那么这些对你文化的损害远大于其所带来的财务价值。

在商业上有一个原则就是,不管对方给你的团队带来何种技能,都不要雇佣那些本身就很粗鲁或者特别难以相处甚至与公司文化难以兼容的人。

同时,在你每次进行招聘时要耐心等待,不要着急。

我曾经花了很长时间在两个人之间做选择，以至于在我做决定的时候，他们都找到了不同的工作。我认为他们之所以找的新工作不错，是因为他们都很精明。但是现在回想起来，我还是会用同样的方式再做一次。我宁愿没有，也不愿意提前雇用不合适的人。

也就是说，在你每次录用一个候选人时,你需要做一次文化检查.即这个候选人是否与公司的文化、价值观匹配？还有我们的文化是否能够适应更加广泛的人才需求和招聘边界？

从作坊到公司：员工10至20人

当公司规模发展到10到20个人的时候，给人的感觉往往像是从俱乐部变成了一个真正运转的公司，这时候，你就需要运用正式的语言和机制保证团队的顺利运转。

这就是我们常说的10人法则，即10人是一个不需要正式执行文本的工作小组的最大规模。

十人可以有只可意会的言语和自然反应等非正式的管理流程，但是一旦超出规模，必须建立规范范化的指南、规则和文本。这里讲的并不是指公司大环节上的要求，而是更加细化的，即时反馈的步骤，如会议管理、远程人员管理或者员工休假细则等类似内容。

这些细节性的规范应该是共性而且即时反馈的，你不应该只是在出现问题时进行弥补，而应该建立合适的机制长久的规范它，也许你很享受以前10人内公司的轻松氛围，但是你必须将此类细节规范化，这样你的公司才不会变成一团散沙，毫无章法。

我还建议你在10人的时候召开一个公司会议，讨论每个人都应该做和不应该做的事情。这里不是对你公司是何种管理风格做出评论，而是务必确保后面来的人能够融入集体而不是有被集体疏离的感觉。

这也是你主动开始管理员工的士气和参与度的时候，建立反馈系统以收集各种正面和负面的信息，确保这些反馈系统得以利用。如果你没有得到反馈，这并不意味着员工都是满意的，这仅仅说明这个机制是无效的，需要调整甚至重构。

对于仪式化和规范化的细则，你要把真正的团队成长性和发展性的工作变成团队共同的集体活动，这里不仅仅指的是聚餐或者季度会议，而是要求每个人充分利用工作时间安排有意义的事务，培养为了工作和个人进步而自觉奉献（牺牲个人享乐时间）的责任意识。

从公司到认同性组织：员工20到50人

公司规模从20到50名员工通常需要很长的时间，但是一旦你有了50名员工，企业文化就基本上已经定形。所以现在是塑造你的公司价值认同的时候了。公司的领导团队应该每月至少花几个小时倾听那些已经建立的反馈系统并做出调整。每个月的会议都应该产生至少一个新的倡议，使公司成为一个更好的工作场所。

践行公司的使命宣言和核心价值观，雇佣员工不仅仅只是为了机械性处理事务性工作，更需要员工在对工作保持积极和参与态度。

做为一个价值认同的组织，你都必须要成功实现这一步骤，事实上，这个阶段花费那么长原因之一是，你不仅学会用更少的资源创造更大的业绩，而且也要非常严苛的挑选人员，确保公司不断出色发展以致于员工不会想着离职。

可以每年选择和奖励最好的部门或者员工，并形成固定规范，如果没有惯例可循，那么可以在内部形成这样的规则，就是每年一到两次匿名调查每个员工(使调查成为少数几个强制性的文化活动之一)。

给他们40-50个问题，主要是关于他们的职业生涯、个人成长、他们对公司的感觉，以及公司应该开始做什么、停止做什么、继续做什么。你要使这些工作对整个公司变得公开透明。

此外，你也可以在公司内部给员工做一些精心设计，带有公司LOGO的文化衫，以便每个人穿戴时宣扬公司文化。

从认同性组织到集团：员工50人以上

没有价值观是恒久不变的。对于公司员工规模达到50人时，是时候进行调整了，这些规则将会变得更加严格而且文化应该得到更多交流以便从创业公司向集团发展演化时得以延续。

举个例子：如果你的文化要求你并不是早九晚五的公司，那么你需要描述你希望员工做出何种时间承诺，如何才能在特定方向进行努力和衡量成就卓越的标淮。管理公司的任何事情，都必须依据你的核心价值观通过具体的规章制度予以体现。

这一阶段将会变得艰难主要是因为你必须有效处理伴公司从1到30甚至更多新雇员时公司最原始的员工的情绪，如果一项新规定对新员工的错误采取更多的宽容，这可能会打消息老员工的积极性，甚至引起他们的愤怒。

在此，我必须强调的是，你必须独立处理每个个案，因为在此阶段，你必须对众多选择进行筛选，而此时，有些员工可能也会进行自我的审视甚至重新考虑出路。

没有人会离开自已的文化认同圈，但每天都有人从公司离职。因此成为你的伙伴们的后盾，开始更多的意识到他们的家庭和其他外部承诺，积极主动进行沟通，打破那些已经成为你的组织发展桎梏的规则。

再次打破这些组合可能看起来不可思议，但是如果你想重现10小公司所拥有的效率、协同和亲和性，那么就必须遵循10人法则。

寻找途径使人员在不超过10人的组织里进行工作和交往。如果你有团队，需要确保你的的组织架构不会显得过于像大组织那么臃肿，如果你有项目小组，工作人员也不应超过10人，如果你实在需要更多的资源和支持可以向其他小组抽调。

在社会层面上行动统一。对于50以上的公司，外出是相当昂贵且不太适宜的，因此需要将其转变成公司层面赞助的活动或者聚会。在我以前的创业公司内，当我们公司人员达到50人时，我们会考虑进行如职业规划指导、棋牌聚会、电影票友、运动游戏、读书小组等等各种正式还是非正式的项目形式，这些都是为了确保每个人都能找到他们感兴趣的部分。

为什么要在50人的公司实行10人规则呢，因为你的文化是固化的，在超过50名员工的公司塑造一种新的文化是非常困难的，所以使用10人法则来强化它，改进它，并且分享你所发现的最好的部分。鼓励创新和参与，你的文化将成为你的公司从50名员工发展到50,000名员工的秘密武器。

#专栏作家#

倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，多家创业公司管理顾问；著有《共享经济大趋势》。

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