本文将总结内部创业过程中需要注意的关键点与事项。

上周，我在一家大型科技公司进行辅导时，与他们的内部创新团队进行交流。他们很兴奋地和我交谈，但是，说实话，我更兴奋地和他们交谈。内部创业并不新鲜。这个概念已经被讨论了多年，因为创业创新的诱惑与一个大公司的资源结合在一起，对双方来说都是超级诱人的。

想象一下，如果你可以移动非常快，打破了很多东西。

事实上，每个公司都应该有一个内部创业团队。无论公司的阶段、年龄甚至行业，总得有人关注未来。

那么，为什么内部创业经常不成功呢？让我们一起探索一下。

什么是内部经营者？

松散地定义，内部创新者是一个专注于创新的内部公司资源。不幸的是，一个组织内部的内部创业精神定义越松散，其成功的可能性就越小。

让我们来解决这个问题。

一个内部创业团队不是研究和开发，不是实验室，也不是秘密计划，尽管它都拥有了这些功能：

内部创业不仅仅是研发，因为虽然它做研究，但这只是整个过程的一部分。研发必须产生一种可行的、可持续的产品，将产品线扩展到新的领域。

它也不是一个实验室部门，因为它不是在试图改进公司产品或服务的现有部分。虽然它确实可以做到这一点，但它的主要功能是为现有部分创建全新的价值产品。

它也不是一个秘密计划，因为它不在真空中工作，相反，它依赖于现有的知识产权、渠道、联系人、合作伙伴和其他资源。

内部创业团队应该积极主动地接触新市场，而不是被动应对现有市场。

为什么内部创业是必要的？

毋庸置疑，创新和执行对企业生存都是至关重要的。

然而，在某种程度上，每家公司都会让创新放在次要地位，专注于执行。这从来不是故意的，事实上它通常是计划的一部分。

当公司从一个企业家的努力中诞生，进入一个正在运转、不断增长的业务领域时，创新的责任通常落在前面提到的传统类别之一: 研发、实验室和/或秘密计划。

尽管所有这些功能都是很好的，甚至是必要的，但它们并不具有企业家精神。创业战略决定了创业公司的使命，目标是让创业公司获得第一次巨大的成功。

内部创新者生活在创新和执行之间的十字路口，并且经常在这两个领域各有一只脚。因此，内部创业战略将改写公司的使命，目标是推动公司取得下一个巨大成功。

如何创建或改造企业内部创新团队

想想接下来会发生什么，永远不会太早也不会太晚。

你可能从来没有想过在你的公司内部创业。你可能已经有了研发、实验室、秘密计划，或者三者兼而有之。

你甚至可能拥有一支初出茅庐的内部创业团队，但它并没有全力以赴。虽然每个公司的成长路径都不相同，但是关于内部创业有一些准则是共同的。

你需要内部人和外部人

团队的基本构成应该是一个混合体，最好是50/50，其中包括致力于公司日常成功的资源，以及与当前产品或服务线的成功没有利害关系的其他资源。这听起来挺容易。

让我们从小事做起。如果你打算从你的小团队中抽出一个人来进行内部创业，你需要腾出他们50% 的时间，让他们生活在公司现有目标和里程碑之外的状态中。

这是一个悖论，如果你没有合适的人选来担任这个角色，那么你很难做到这一点。如果你的公司已经过了创业阶段，我建议你引进一些有创业背景的外部资源。

为他们找到一个角色，用50% 的时间致力于现有公司的成功道路，但保持其他50% 致力于创新，无论内部出现什么危机。

事实上，如果你想组织一个或多个现有员工来建立一个内部创业团队，你可以随时引进外部资源，顾问，来扮演创新的角色。

如果你有能力完全从内部建立一个内部创业团队，那么明确分工。把一半的精力放在执行上，另一半的精力放在创新上。

主要的任务是，任何一方都不能在自己的真空中存在，并完全按照自己的方式行事。他们需要一起工作，他们需要屈服而不是固执。执行方面必须努力争取发布日期和指标，创新方面必须支持风险和变革。

设定硬目标和里程碑

管理，而不是团队本身，需要规定每个项目的目标和里程碑。这些目标和里程碑需要是艰难的，因为它们需要是客观的，也需要是难以达到的。

目标和里程碑使得内部创业独特而合法。他们需要在什么是可行的(以公司目前的状况为出发点)和什么是非凡的(不仅仅是一批短视的改进)之间取得平衡。

检验这一点的一个好方法是唱反调。管理层应该审查每个项目，并问自己:

1. 这是不是很傻？
2. 我们的竞争对手可能也在考虑这个问题吗？

只要你对这两个问题都能回答“不” ，那么你就可以继续深入到项目的具体细节。

给他们充足的资源

没有比资源不足的内部创业团队更浪费时间的了。绝大多数的内部创业失败发生在团队建立之初，然后在几乎没有预算、没有支持、没有监督的情况下，任务是改变公司的前景。

大部分的花费应该用在人才上，就像所有好的创业计划一样，团队的好坏结果有直接相关性。之后，他们不需要太多的启动资金，只需要足够生产一个最小可行产品。

他们绝对需要的是对现有公司资源和基础设施的自由访问，包括技术、销售、市场营销、支持、合作伙伴关系—- 基本上是公司的任何部分，这些部分为公司带来了。

允许失败并从中吸取教训

一个成功的公司有一个光环需要保护。这使得创业失败与内部创业失败非常不同。

可以对整个公司设定一个预期: 这个团队将会失败ーー也许会失败一次，也许会经常失败ーー这个失败将会是真实的，它将会很糟糕，但它将会被控制。

然后把自己放在一个能够控制失败的位置。

与今天的企业家精神形成鲜明对比的是，在 最小可行性产品（MVP） 和1.0版本的公开发布之间，应该有一道巨大的、几乎不可逾越的鸿沟。

换句话说，一旦产品或服务被认为是可行的，它就需要成为最小成功产品（MSP）产品，并且需要通过一些指标进行测试，以确定成功的机会。

许多企业内部创业项目通过了 MVP 考核，但很少有企业通过了 MSP 考核。从一个大公司的角度来看，这个差距就是大多数学问的所在。

管理文化影响

革自己的命不是那么容易，就像柯达和数码技术的关系。主要的问题不是技术上的，甚至不是结构或逻辑上的，而是文化上的。

摩擦是不可避免的。不要把这些摩擦看作是那些固守过去的人们的胡言乱语，或是因为他们走出了自己的舒适区而感到恼火。确保你已经准备好处理这件事。

创业公司也需要内部创业者

最后，创业公司也需要内部创业团队。创业中的创业？这不是超能力，这是必要的。

事实上，我可以准确地告诉你什么时候需要。创业公司往往在开始的时候过于依赖创新，而且时间太长，然后他们踩下加速器，通常是在他们获得大量现金注入的时候，创新就会被抛到九霄云外。

为什么？因为这时候投资者和客户都期望公司能够稳定下来，达到投资意向书或合同中的任何期望。

换句话说，当钱进来的时候，就是长大的时候了。认为内部创业是一种成熟的方式，可以保持快速行动和突破的精神活着。

但这是不够的，创新应当是创业公司持久的基因。

#专栏作家#

倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，多家创业公司管理顾问；著有《共享经济大趋势》。

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