马云曾经说，多研究失败案例，别人犯这样的错误我们也会犯，不要以为你有多聪明，人都是差不多。只有避开那些经常犯的错误，你才有可能成功。作为跨境电商从业者，蜜淘的案例你是否也曾经或现在正在对号入座？

风光一时的蜜淘曾经是中国跨境进口电商的领头羊。蜜淘从落败到倒闭表面看是融资问题，实质上是盲目扩张导致现金流等难以持续。谢文斌选择采取频繁促销的经营策略，通过单一爆款低价、折价销售来获得消费者的关注，在一定程度上迅速抢占了市场规模。和国内巨头正面硬拼价格战，京东、天猫国际、考拉等巨大的流量优势、资金优势、渠道优势让蜜淘越来越势弱。蜜淘这种经营策略不具有可持续性，尤其是在跨境电商领域，跨境电商不同于本土电商可以通过频繁打折促销来帮国内厂商消化库存，国外厂商库存率较低，而且大多都是现金交易，且物流周期长，频繁打折容易出现大规模断货等问题。

谢文斌曾公开表示，就算我再融1亿美金，也不可能成为巨头打价格战的对手，巨头可以通过渠道与补贴的方式把价格压到很低，但是创业公司没有办法这样长时间消耗下去。

其实，就算在给谢文斌5亿美金，结局也差不多，最多也只能多活1-2年而已。但是，如果谢文斌早点知道不同产品的组合盈利和盈利环节的重组和改变，也许蜜淘今天还能活着，这可不是事后诸葛亮。

一、不同产品的组合盈利

沃尔玛在这方面就是个经典的案例。沃尔玛从 70年 代开始高速发展，直到今天，每家沃尔玛的广告牌一直都写着的是 “天天平价”，这就是沃尔玛的最核心的广告诉求——便宜。90年代很多中国商超也学着干，结果是一片哀号血流成河。因为中国的商超老板只看到了表象，没有看到本质。当然真正优秀的商业模式，应该是一听就听得懂，一想就想不到尽头。沃尔玛天天说它平价，其实根本就不平价。因为沃尔玛有它的自营业务。虽然沃尔玛里的很多商品都比别家都便宜，但是沃尔玛自营产品的毛利大概在 40%左右。看到这个数字，中国的商超老板立刻傻了眼，这种毛利对商超来说简直就是抢钱嘛。再加上沃尔玛周转速度非常快，它就能够活得那么好。

二、盈利环节的重组和改变

将他人的主要价值，变为你的附加价值，这就是盈利环节的重组和改变。星巴克在咖啡连锁经营行业内，可以讲是战无不胜。但在很多年前，在台湾却被一家当地企业在经营数据上打败，这家企业叫 85 度 C。它做了什么创新呢？在盈利环节上，星巴克卖品质非常好的纯正咖啡，售价三十多钱一杯。但星巴克门面面积很大，平效要去支撑的话，一杯咖啡的毛利必须是非常高的，因为它必须通过销售咖啡去盈利的。85 度 C咨询团队想过，要不要去拓展不同盈利产品，比如说卖面包等等。

但星巴克认为面包的香味或者其他食物的香味会影响咖啡空间的味道，所以直到今天，星巴克只有没味道的、冷藏的面包，这样才不会影响咖啡气味的产品。但是看看 85 度 C 先用 10 平米的店面，把平效做上去，把人流动起来，而不是坐在那儿喝咖啡，成本降下去。光实现这一点，其实一点都不值得兴奋。它又做了一个盈利环节重组，一杯跟星巴克差不多的咖啡只卖 8 块钱。8 块钱一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要价值变成了附加价值。85 度 C 更多是在卖自己的面包，一个面包卖十块钱，而面包的成本比咖啡低得多。就这样，85 度 C 在区域市场击败了世界 500 强。

考拉在上面这两方面就做得比较好，一开始就把品类布局得比较全，需要买奶粉的妈妈，她也有鞋服、包袋、美妆等需求。反观蜜淘、蜜芽等，貌似在垂直领域更具专业和可信，但是事物总是有两面，人的需求是多面的，当你不能满足客户的多品类需求，客户自然没有恒久的忠诚度。

奶粉、纸尿裤我可以不赚钱甚至贴钱低于进货价卖给你，但是我可以从其他鞋服、包袋、美妆那么把钱给你赚了，就是这么个简单的道理。但前提是需要有强大的资本做后盾，拼命熬死对手，蜜淘是第一个，绝对不会是最后一个。以奶粉纸尿裤起家的蜜芽去年底也感到危机来袭，在婴幼、美妆、居家等品类开始做了布局。如果不转变，蜜淘之后很可能就是蜜芽。

著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”同样卖一样的奶粉、纸尿裤，各家平台都把产品放在保税区里面，也都实现国内配送、退货，价格和服务也差不多。结果是蜜淘当了烈士，蜜芽还在继续往前冲，丁磊却在一边数钱一边在偷笑——跟我玩，你还嫩。还有一大堆在傻傻跟着跑，你会是其中一个？

看完了，产品的组合、盈利环节的重组和改变的相关知识，自行脑补吧。

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