瑞幸是一个上市速度被称超火箭的公司，其商业模式可以说是全新的。作者从商业的角度来分析瑞幸的商业逻辑，从流量思维和超级用户思维两方面进行阐述，对瑞幸未来的变现进行了自己的推测。

网上分析瑞幸的商业逻辑的文章比较多，都是从新零售供应链的角度去思考。不考虑供应链的情况，因为这一部分最终会搭建完善，这里单纯从互联网的角度去看瑞幸。

从商业的角度来看互联网产品，可以分为流量思维和超级用户思维。

一、流量思维

流量变现的核心，就是流量的获取成本要小于流量变现的总收入。

从瑞幸2018年财报可以分析出一杯咖啡的总成本16.9（包括原材料，店面、员工薪资），而平均一本咖啡卖10元（算上赠送，打折），相当于一杯咖啡亏7块钱。这7块钱要么获取一个APP安装，要么增加一次用户日活。从流量获取的成本来看，7块钱引入一个注册用户，比市场上的价格还是便宜很多。

1. 通过广告方式变现

从购买一杯咖啡的过程来看，用户的操作的整个流程是 打开APP>选择咖啡，支付成功>获取取餐码>取餐成功通知，一次购买行为，至少4次交互。

2018年，瑞幸卖近一亿杯咖啡，近4亿次曝光。每一次曝光，其实就可以进行一次商业化的变现。

但是过度商业化，影响用户体验，会导致用户的流失。现阶段瑞幸还没有进行商业化，如果能在用户体验和商业化之间平衡，这部分收入还是挺可观的。

2. 通过其他渠道变现

从广告的视角来看，金融、电商、游戏是容易变现的途径。

• 金融板块：推出办理信用卡业务，每办成一张信用卡，会有60-200元的银行返佣收入，对标上市公司融360 2018年信用卡收入在10元左右，后续还有保险，理财的有钱客户，金融板块的变现收入应该还不错。
• 电商板块：售卖文创商品，SKU还比较少，具体数据不知道，但是转化率应该不会太高，毕竟瑞幸的品牌效应还不是太强。
• 游戏板块：目前还没有。

其他变现路径，包括品牌曝光，比如优惠券的形式。

瑞幸的商业化空间还是比较大，但这是边际效用递减的，即用户停止增长，可变现的空间就逐步减少。另外一个风险就是广告收入能不能覆盖流量的成本，ROI能不能大于1。

结论：从流量模式来看，整体的广告收入空间还比较大，但是这一部分广告收入增长率也会逐步降低，最终维持在一个稳定的阶段。

二、超级用户思维

假设一个用户的获取成本在500，那么这个用户就必须创造超过500的价值，整个商业模式才能成立。星巴克就是典型的超级用户模式，每售出一件产品，就是有利润的，只不过是利润的多少而已.

瑞幸目前有轻食、糕点、坚果、小鹿茶这些产品，这些产品应该有一定的利润空间，未来还可以推出利润更高的产品。

从luckin送打折券频率，可以分析出来产品的利润空间，赠送频率高的打折卷是流量产品，赠送频率低打折卷是利润产品。

瑞幸要想转为超级用户模式，就必须减少咖啡打折卷的赠送，提高单杯咖啡的收入，让单杯咖啡有利润可言。但提高单杯咖啡的价格，必定影响用户的购买频率，基于流量的模式的收入就会降低。

结论：从超级用户模式来看，瑞幸提高品牌效应，提高产品价格，降低产品成本，扩充更多高利润的商品。

三、瑞幸的变现逻辑

流量思维和超级用户思维两者在运营方式和商业逻辑上有一定的冲突。

• 当减少用户的补贴，提高商品的售价，用户的活跃度就会降低，产品的流量就会减少，通过流量变现的收入就会减少，但是售卖商品所带来的利润就会升高。
• 当增加用户的补贴，减低商品的售价，用户的活跃度就会上升，产品的流量就会增加，通过流量变现的收入就会提升，但是售卖商品所带来的利润就会降低。

这里面需要精确控制，并且计算每一个人带来的总体收入，必须能够分析这个人的喜好、认知、消费能力，通过价格歧视或者补贴的方式对用户的行为进行控制。通过用户行为的大数据分析，能够有效地分析每一类人通过什么样的方式去进行变现，精确地控制每个人的产出。

举几个例子：

• 假设你没有折扣券了，系统可以先观察你一周，看看这一周的行为，如果你还偶尔消费，说明你对价格并不关注，等待下一个观察周期再对你进行判断，确定是否发券。
• 假设你经常使用折扣券，并且在买咖啡的同时，购买了其他高利润的产品（比如轻食），如果这个转化比例很高，可以在下一个周期内继续发咖啡优惠券
• 假设你很少购买咖啡，而是小鹿茶，并且你还购买了其他的电商产品，并且持续的购买，那就持续给你发小鹿茶的折扣券。
• 假设你是个铁公鸡，后续可以在你购买过程中，大量的弹出优惠广告，引导你去领取，赚广告商的钱。

这些精确性的运营的核心思路，就是如何从一个具体的行为创造出最大的价值，对团队的运营能力、数据分析能力、产品能力、BI能力要求非常高。

四、未来的变数

1. 外卖的成本

外卖的成本增加，对于瑞幸影响还是很大。

目前，瑞幸大部分店铺都还是快取店，外卖用户占比还是比较高的，这一部分成本会吃掉本来就很稀少。

2. 流量变现的收入能否覆盖成本

流量变现业务的空间是有限的，如果流量变现率已经达到最高的同时，还是无法盈利，这个模式存在相当大的风险。通过折扣吸引用户本质上是亏损的，不是一个正常的商业逻辑。

3. 超级用户的转化

超级用户的转化率，决定了这个模式最终是否能够成立。目前虽然品类足够丰富，但是用户是否愿意在没有折扣券的基础上直接去购买。

4. 下沉市场

说到流量模式，一、二线城市的空间有限，咖啡和小鹿茶只能覆盖一部分用户。如果想覆盖更多的用户，继续挖掘流量，要么下沉，要么推出更多的饮品，比如奶茶系列。

下沉市场，瑞幸现有的模式可能难以支持。

五、瑞幸和喜茶的差异

和同样火爆的喜茶相比，瑞幸一开始的运作模式和思路都不一样。

喜茶是典型的快消品运作模式，也就是星巴克模式，只不过品类完全不一样。喜茶虽然支持外卖和APP，但是这个只是作为补充，APP点餐是因为排队的体验比较差，而喜茶的外卖压根没有放在自己的商业模型里面，仅仅是美团提供的代买服务。

瑞幸不支持到店直接点餐，而必须通过APP，就注定了他的运营思路和喜茶不一样。任何一次和APP的接触，就代表一个真实的流量，而咖啡是上瘾的品类，每次购买相当于一次活跃，能够做到月活是很正常的事情。通过这些活跃的用户，就可以找到可以变现的空间，通过对用户在APP留下的行为数据，就可以定制化广告服务。

从目前使用瑞幸的过程中，赠送券的频率是非常高的，从实际的运营过程中，也可以看出瑞幸对自己的定位。如果他保持一杯咖啡的收入和成本接近，说明更偏向流量的方式，和喜茶的定位则完全不一样。

很好奇瑞幸会变成一家广告吗？

后记

由于这篇文章是在2019年年中写的，最近看了第三季度瑞幸的财报。发现瑞星的其他收入占比提高，可能是流量变现模式和超级用户模式的效率在提升，是一件好事情。

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题图来自瑞幸咖啡官网