本文讲述了萌芽期企业管理中需要关注的几个问题：如何建立优秀企业文化？销售团队业绩的增长空间？如何进行企业人才的孵化？

在上一篇《企业成长路径-萌芽篇：细节至上，管理先行》中我提到，未来将根据企业成长的不同阶段（萌芽-成长-扩张-盈利），结合实战为大家分享企业在发展过程中的心得体会以及一些方法论，由于作者职业相关可能更适用于互联网或SaaS行业，当然，希望其他行业的朋友也能从中得到一些收获。

那么今天就着重说一下SaaS行业。

对于SaaS行业，尤其是处在萌芽期的SaaS企业，我们要关注的不仅仅是营收，还有增长速度。

就国内市场来看，每个SaaS企业似乎都有增长速度过慢这个“Bug”，想要把它迭代掉。

增速过慢的原因很多，可能是市场部输出的线索商机太少，可能是销售部业绩没能达到预期，也可能是客户成功部续费率做的太低等等。篇幅有限，关于获客的事，我们后面的文章在讲。今天主要从企业文化、销售团队管理、人才孵化这三个方面，分享一些实战过程中的心得体会。

建立优秀企业文化，企业主每日四问

员工工作动力分为两种：理想驱动、利益驱动。

大多数人出来工作，都是为了钱，也有一小部分人为了实现自身理想，或是两者兼有。

优秀的企业文化可以激发员工潜能，形成团队凝聚力，由利益驱动转变为理想驱动，实现1+1>2的效果。

企业文化由三个要素组成，那就是：

1. 使命；
2. 愿景；
3. 价值观。

使命，是企业创办的理由及初衷；愿景，是企业可实现的最高目标；价值观，是企业由使命通往最终愿景所信奉的教条。三个要素组成企业文化。

好的企业文化可以让员工提高认同感，驱动员工与企业共同成长进步，甚至进一步反哺品牌形象，吸引更多具有同样价值观的优秀员工，更多用户，为企业建立品牌壁垒，提升品牌价

值。海底捞就是个非常典型的例子。

当然，由使命、愿景、价值观组成的企业文化，不是企业主拍脑袋定下来的一句slogan，要实际落地到日常工作当中，否则只是东施效颦。

很多企业崇尚华为的狼性文化，每天给员工洗脑，工作时间996，以为这样就能让他们也变得“狼性”，可是华为的薪酬在业内是出了名的高，试问想要拥有狼性文化的企业主，能否也让自己的员工吃上肉？

有些企业在这一点上做的非常出色，优秀的企业文化在创立初期就已经在内部定下基调，后续招来的员工也是具有共同价值观的，认同企业文化的人，这样自然而然就产生了凝聚力。

也有一部分企业，是经过多年来的不断探究、摸索，总结出一套适用于自身的使命、愿景、价值观，并将其付诸实践。除此之外，大部分企业所谓的文化、价值观，都是空谈。

现如今，很多年轻人都崇尚健康生活，热爱健身。有一家健身企业，我认为他们的企业文化做的非常不错。

那就是超级猩猩，这家运动健身企业80%的增长来自于口碑，而口碑得益于团队内优秀的教练。超级猩猩在创业初期选拔教练的时候，作为重要的评判标准之一就是看面试人是否真正热爱健身，发自内心的认同健身教练这个行业，认同超级猩猩的企业文化，而后通过吸引力法则，聚集了大量具有同样价值观的员工，最终做出了口碑。

超级猩猩的企业文化可以总结为温暖、活力和坚毅，在招人的时候，就从这三个方向入手，判断这位员工是否具备这三个特点，如果一起工作了一段时间，觉得不符合企业文化以及公司价值观的人，最终也会被fire掉。

想要建立优秀并可落地的企业文化，身为企业主每天醒来都应该问自己这四个问题。

1. 建立企业的初心是什么？
2. 在未来想达到什么样的目标？
3. 通往这个目标我们要具备怎样的价值取向？
4. 我们的价值取向是否真正落地到公司大大小小每个部门每个管理者再到每个员工而不是空喊？

企业文化是公司发展的灵魂，企业一旦有了灵魂，管理上的手段就能事半功倍。

现代化企业管理的首要目的是为了让员工提高效率，最终实现单位成本产出的增长。SaaS企业的营收增长主要依靠销售团队的签单回款，增长与否、增长快慢，都是与销售团队直接挂钩的。

销售团队业绩的增长空间

似乎每个SaaS公司都曾上演过销售和市场的爱恨纠葛，产品偶尔也会来场友情客串。

业绩不好，销售抱怨市场线索质量不行，抱怨产品问题太大，那么今天抛开这些问题不谈，由于销售团队是直接负责企业增长营收的最后一环，今天主要结合我们自身情况，讲一下销售自身的客观原因。

我之前分析了我们CRM当中接近三千条的客户跟进数据，看到几个有意思的现象。

1. 95%的未接听客户，都会在七天内被频繁跟进，直到被接听为止。
2. 准商机客户（没有转化为商机也没有主动释放的线索），七天后就被搁置掉的比例在58%，当季度销冠的这个数字大概在20%。
3. 55%加微信发资料的，在回收公海之前没有再次跟进。而这部分客户重新分配SDR外呼拒绝率非常高。
4. 七天内未成交的小金额商机，后续跟进周期普遍在一个月左右。（我司跟进中的商机没做公海回收处理）
5. 对线索渠道有挑剔，竞价来源的客户首次到二次跟进的间隔普遍在7天以内，而信息流来源的客户这个数字延长到两周。

对此，得出几个结论：

销售喜欢频繁跟进处于放弃边缘的客户，以便能够快速做出放弃决定，不在他身上浪费功夫。

而对于意向明确的客户，在短时间内不能出单的情况下，跟进热情就会下降，反而不如那些处于放弃边缘的客户跟进频次高。

而热情下降的原因我分析，一方面是害怕客户给出否定答案，产生恐惧心理。另一方面是喜新厌旧，每天都有新的商机线索可以跟进，就把它忽略掉了。而在你长时间不跟进客户的情况下，竞争对手们是很容易在这个节点趁虚而入的。

加微信发资料的客户流失率非常高，如果仅想靠每周发发公众号的案例去触达他们，效果有限，更何况，也不是每个销售都喜欢转发这些东西。

身为销售leader要时刻注意这些现象，对整个团队的客户情况有大致的把控，帮助团队小伙伴们推进节奏。

好在，这些问题都能被CRM捕捉到，在给销售leader们提供了这些信息后，大部分问题都逐步得到了改善，业绩也自然而然的稳步上升。

这虽然只是我们企业的个例，但我相信很多企业在分析自己CRM的数据后，可能都会存在类似的一些问题。由此可见，销售团队自身的业绩提升空间还有非常大，需要根据CRM当中积累的数据去寻找问题。

客户资源管理驱动增长实战方法论

对于一般的SaaS企业，客户生命周期大体可以划分为陌生线索-线索-MQL-SQL-商机-成交客户-续费/增购/转介绍。

这样的划分，是基于工业2.0时代下的自动化管理理念，部门之间各司其职，协同配合推进客户状态。

市场团队通过投放、短信、邮件、展会、内容、资源置换、渠道等途径输出线索及陌生线索，SDR团队负责通过Inbound和Outbound Call推进线索的进一步转化，最终输出MQL给到销售团队，销售团队则是SQL-成交，客户成功负责成交后的续费/增购/转介绍。并且所有团队都要将转化失败的客户重新给到SDR团队。

也有些企业分的更细，根据业务形态拆分出售前技术团队、KA、项目组，去负责商机到最终成交的转化。

流转过程中难免会出现扯皮或数据混乱等问题，这也是包括我们有谱CRM在内的CRM厂商存在的价值。

通过CRM，我们可以管理所有流程内的客户数据，包括他的信息、状态划分、跟进情况、产出情况等等，不仅如此，配合管理制度，也能在一定程度上，解决扯皮或是撞单等影响效率的行为。

我们公司处理销售撞单的原则是以在CRM当中的跟进情况为准。由于一些特殊原因，我们没有推行跟进中商机的强制回收公海机制（可以自行释放），这也在一定程度上造成了销售手中跟进中商机堆积的问题，会有撞单的情况发生（当然我们也在考核指标中设定了商机转化率，但对销售来说始终是收益大于风险）。

对于撞单现象，我们会评判CRM里最近的跟进记录，如果二十天以内的跟进记录中对客户没有实质性的进展，就会要求他把这个客户转出。这样做还有一个好处就是，从侧面让销售在二十天以内必须推进客户进展，偶然会有假跟进的情况，但假的次数多了，也就原形毕露了，更何况即使偶尔有假的，也是可以接受的，利大于弊。

销售与市场关于客户质量的扯皮，我们是通过CRM中的筛选机制横向比较同一批转出的线索，是否其他销售也普遍反映质量有问题。如果是，基本可以断定质量确实不高，就会把这批线索打回让SDR重新过一遍，并在绩效中给与相应的扣分。

如果是属于个别现象，在一定范围内也是能接受的。当然，对于频繁抱怨线索质量的销售我们也会重点观察他的CRM跟进情况，在与对应销售主管沟通后结合他的日常表现及最终产出，也能发现一些比较有意思的事情。

最后，在说一下关于SaaS企业的人才孵化。

SaaS企业人才孵化

SaaS行业，最缺的就是人才，懂行的人才。

SaaS的产品与业务逻辑相对ToC来说，要复杂的多，人才流失所造成的隐性成本是非常高的，这在很大程度上也影响了增长速度。

拿我们有谱来举例，有谱除了CRM和项目管理这些主营模块之外，还有绩效、物资、人事、费用、考勤、审批、企业文件等多个模块，可想而知，培养出一个精通全部产品线的员工有多么不容易，更不用说现在企业的离职率问题。

对此，我认为企业主与管理者可以做一些尝试。

韩信将兵，多多益善

韩信是我国历史上最杰出的将领之一，入选武庙十哲。除了军事才能外，韩信最让人不可思议的地方就是，他总能在很短的时间内，将布衣贫民训练成一支精锐。

荥阳一战，刘邦丢盔卸甲，手下损失殆尽，转头带着夏侯婴跑到据守在另外一路的韩信军营，夺了他的虎符，带走了大量精锐重新回到正面战场和项羽在鸿沟对峙，可依然讨不到便宜。

而另外一边韩信没用多长时间就把仅剩的老弱病残以及混杂的降军又训练成一支精锐部队，一路高歌猛进横扫燕齐，最终与刘邦会师，垓下一战一举击败项羽，结束了楚汉争霸。

同样的事情在汉朝建立后竟然又发生了一次。

汉五年，刘邦因为猜忌韩信，又一次夺走了他的兵权，并把韩信由齐王改封为楚王。

汉六年，有人上书告韩信谋反，刘邦数了数自己的家底，觉得没有把握能灭掉韩信。

距离被夺兵权仅仅一年时间，光杆司令的韩信就又有了让刘邦觉得打不过的精兵。

身为企业管理者，我认为大家都应该像韩信学习，做到善将兵，帮助企业从内部孵化出源源不断的精兵。

对此，我构想了一套以SDR为核心的人才培育体系。

销售是公认离职率最高的岗位，对SaaS行业来说，SDR的离职率，比销售还要高。

SDR的工作职能相对比较简单，一般都是实习或刚毕业的小伙伴。可每天的压力却很大，薪酬制度设计不合理的情况下员工是非常容易一怒之下撂挑子不干的。

我们可以单独对SDR这个岗位设定条件，工作一年以上的SDR，可以申请转到公司其他岗位。包括运营、市场、销售、客服。如果岗位正好缺人，会优先考虑SDR而不是对外招。

因为对于SaaS来说，熟悉公司业务比熟悉岗位职责的重要性要大的多。而SDR经过了一年时间的磨炼，对于公司的业务已经有了一定的理解，转岗也会有一定优势。

当然，想要转岗的需要提前半年报备，并在半年时间内利用下班时间学习相关岗位知识，如果同岗位出现竞争，根据工作表现择优录用。

这样一来，SDR岗位的离职率就会有明显的降低，公司也有了源源不断的人才来源。而我们要做的，就是适量储备SDR岗位人员，为其他部门培养输送人才。

当然，也有很多人天生就是喜欢做SDR，并且能够做的非常出色，我们也要为这些人，设定明确的晋升体系。

作者：薇笑时好美；公众号“有谱tech”

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