企业如何瓶颈的方式有三种：发现蓝海、发现结构性红利机会、建立长期优势。文章结合相关案例，对这三方面进行了系统的阐述，与大家分享。

时下全球经济放缓，很多企业业务都陷入了增长的瓶颈。今天我们来聊聊一般业务突破的几种方式。

企业突破瓶颈的方式有且只有三种方式：

1. 发现一片新的蓝海，迅速杀入占领生态位。（快）
2. 发现结构性红利机会，大量投入杀出优势。（敢）
3. 深刻理解行业，洞察关键点，结合企业优势，建立长期优势。（巧）

一、发现一片新的蓝海，迅速杀入占领生态位（快）

第一种是最常见的，这里的关键字是快。在行业，时代迅速变化的环境下，往往会产生一些新的市场和需求，这时候如果你够快看到这个市场，冲下场占好位置，先发制人，无论从资本和效率来说，都有决定性的优势。

无论是改革开放初期的实业，还是PC，移动互联网初期的各行业/产业下的机会，都孵化出了一批又一批的巨头。早期的BAT，FAG都是在很早的时候占住了行业的生态位。这也是三种增长策略中成功概率最高的。

所谓占领生态位。不仅仅是行业蓝海里面的生态位，再就是分析行业格局，在行业生态格局里面找到自己的生态位。

比如，腾讯一直对电商虎视眈眈，但一直被阿里压着打，由于电商对于腾讯长期是有战略性意义的业务。这一块腾讯一定会持续投入。腾讯有得天独厚的流量优势，和阿里流量不打通。所以在腾讯流量体系下一定存在一个腾讯流量电商的生态位。唯品会，京东，拼多多都在抢这个生态位，现在看来，更懂得利用腾讯流量的拼多多逐渐站稳了这个生态位。

再举个例子。短视频行业，抖音通过强大的执行力迅速抢到了短视频行业市场的头名，按理来说其他短视频产品会被挤压得特别厉害，甚至一家独大。但快手也依托着腾讯生态依然快速增长。有许多上游资源是抖音要付出很大的代价才能获取到的，比如微信的流量，音乐/电视剧/游戏的IP等。还有之前OFO和摩拜，美团和饿了吗，滴滴和快的都是一样的道理。

对于行业的蓝海市场，如果有机会，就应该快速杀入做大。这里更多是时机的把握：时间和空间。

• 时间：比如说行业/政策的结构性变化，某一领域技术的成熟发展，重大历史事件，都有可能创造出好的机会。
• 空间：就是“copy to XX”的模式，美国有Amazon，中国可以有京东。中国有携程，印度可以有make my trip。

可以在时间和空间的维度上，挖掘新兴的蓝海市场。但说实在这个真的很难，除非时代快速变迁，否则蓝海很容易被执行力更高的巨头占去。

在行业发展缓慢的时期，更多人会选择在巨头的生态下“发育”。当然巨头也是有选择成本的，首先这个行业要足够大，在他的战略版图之内，也要做出成绩，才有机会受到巨头的青睐。好处是短期内有大量资源扶植，坏处是后期当你逐渐壮大时，巨头可能会因为业务冲突而限制其快速发展。前期“生存”是最重要的，后期“自由”是最重要的。

二、发现结构性红利机会，大量投入杀出优势（敢）

随着行业和社会的快速发展，会出现很多结构性的红利机会。有些创业者或公司看到了这个红利，而且敢于大手笔投入最大化榨取红利窗口，迅速跑出业务。

这里也举几个例子。比如说to C品类的互联网产品，更低成本获取新用户是支持公司早期增长很重要的一个环节。14年的时候，当时预装价格才0.6～0.8元一个，非常便宜。

应用商店，移动广告的价格都不算很贵，如果当时公司把主要资源投入在这个方面，会比后面投入效率要高非常多。很多移动互联网企业如今日头条就在生态位比较紧张的情况下依然依靠抢占大量移动流量而获得一席之地。

时至今日，即使你有很好的to C产品想法也很难跑出来了，因为获取新用户的成本已经太高了，很多公司可能就会因为支撑不住成本而倒下。

再举个例子，随着移动互联网获客成本的不断提高以及阿里京东所形成的规模效应。15年的时候大家觉得可能电商这个行业已经挤不下巨头的机会了。但是大部分人忽略了微信体系下巨大的私域流量，就连腾讯自己可能也没想到怎么运用到电商领域里来。

拼多多出现了，利用对游戏和人性的理解，充分挖掘出微信体系内未被利用的“电商流量”，极大提高了增长的效率。这里还有一个点，微信15年通过和春晚的合作发放了大量红包。用户微信里有不多的红包钱不知道怎么花出去。拼多多刚好提供了一个低费的解决方案，流量也顺势而生。

很多人会误把所谓的“风口”当作是红利的机会，其实当一个东西已经成为风口口，很有可能已经没有红利了。就像股票市场一样。“Buy on the Rumorand Sellon the News”。这种增长的机会相比起找到行业的蓝海相对要更容易一些，但是也更更难一些。一些后互联网时代成长起来的企业如字节跳动，拼多多就是通过这种方式。

三、深刻理解行业，洞察关键点，结合企业优势，建立长期优势（巧）

如果没有先发优势，后发制人也可以找到机会。一些企业往往不是冲进这个行业最早的，也没有明显的红利，但头部企业存在一些结构性的缺陷，使得后来者能够通过建立更长期的战略使战局最终扭转。

通过这种模式跑出来的公司是最难的，也最需要战略定力。美团就是一个很好的例子。当年的千团大战，美团不是做得最早最大的，但最后却只有美团跑了出来。为什么呢？

当年团购之风从美国（Groupon）吹到了国内，热钱涌入，千团骤起。最后Groupon泡沫落地，千团大战中也就美团最终跑了出来。不是行业第一的美团是如何做的呢？主要是在选择城市和投入方面做了几个关键性的战略判断，当时做团购每个人都会遇到一个问题是：开多少城市，开哪些城市？

以终为始，先要做几个战略判断：

• 团购行业存在明显的资本泡沫。大部分公司都是要倒闭的。最终只会跑出来几家头部公司。分胜负后期主要看投入产出比。所以美团在投入方面非常谨慎，到竞争后期现金流依然很好；
• 要控制投入产出，唯一方式就是“关城市”。如果要选择关城市，大部分公司关的一定是腰部及以下的城市。因为头部城市对产出贡献最大相对成本低，且没有公司能做到大城市商家端的垄断（商家多），所以任何人都有机会。也就是在分出胜负的时候，很多公司一定在小城市撤退；
• 小城市因为商家数量少，垄断商家难度小（商家数量少）。一旦垄断就可以实现盈利。所以当时美团判断是：分出胜负时，大家会把小城市关掉，美团会在小城市开始赚钱；
• 大城市无法分出胜负，即使市场占有率大也不能有效提高ROI；
• 尾部城市不会对分出胜负产生影响，要坚决舍弃掉。

基于以上的判断，美团最终的战略决定是：侧重在25名到94名的城市加大投入。腰部城市盈利反哺大城市的投入。

这里还有一点，就是战略也要随着局势的变化快速调整。很多东西也是很难一下看清，要边做边快速调整。快速验证复盘决策。

最后事实也证明美团是正确的。后来美团和点评合并，糯米基本消失。在许多维度不占优势的情况下，美团最终跑了出来。

以战略取胜的方式，是非常难的。以少胜多，要么战略认知足够硬核，要么对手主动犯错。许多大公司也会以“抄”这种简单有效的防御姿势，扼杀翻盘的可能。但机会肯定是有的，培养好内功，眼光放长，知己知彼，会找到突破口。

总结

以上企业或创业者寻找增长突破点的三种基本方式。但是你会发现大部分的项目，很多时候就是没想好就做了。也就是没有特别好的策略，但还是想赌一把，也会杀进某个机会中，最后大部分就是困局里挣扎。食之无味，弃之可惜。

大多数时候，你会发现，选择不做什么比要做什么更重要。真正的高手不是万箭齐发，而是沉下心来，看准了，一击即中。

#专栏作家#

Louis徐玮，前facebook产品技术leader。有用户增长产品，商业化产品，风控产品等相关经验。中美互联网行业的思考者。公众号：Louis徐玮 （ID：louisxuwei）

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