数字化系统的特点，就是随时随地提供服务的能力。这种能力不仅仅能够应对疫情这样的突发情况，更能够帮助企业更有效地整合资源，灵活地应对业务变化。

本次疫情，出现了一个典型反差案例：作为传统餐饮的西贝告急，支持手机下单的盒马却正常运行，还以共享员工的方式帮助西贝解决困难。正是数字化系统，保证了盒马的正常经营。

疫情结束后一段时期，公众对线下聚集可能仍持谨慎态度，把业务布局在线下的公司经营仍不乐观。

因此，许多公司都在策划建立数字化能力，但却面临着高投入低回报的难点。

我们总结了四大指标，帮助企业更有效地建立起自己的数字化经营能力。

一、数字化率

提到数字化，和早期的信息化一样，企业内部容易出现两种极端。

一种是期望极高，失望极大。新系统就要马上论证“业务价值”，看不到价值，就一杆子打死。其实，系统上线后，许多业务才会发生渐进的转变，一大因素就是业务数据在系统中的沉淀，比如从支付宝到余额宝，就是从量变到质变。

另一种是强烈抵触，半途而废。抛不开以前的工作习惯，不愿意用系统，或觉得系统要把自己替代掉。其实真正替代人工的是不对称的成本收益比，越早学会利用系统发挥出价值，就越不可能被替代。

企业在转向数字化经营的第一阶段，重点在提升业务的“数字化率”，即每条业务处理过程中，系统的支撑比率。

利用精益价值流分析，可以绘制业务的全貌，并持续地跟踪人工操作率的变化。以下是价值流分析的模板，可供企业参考。

二、周期时间

许多企业的IT部门都很忙，新系统要上，老业务还要支撑；业务也很忙，处理了本身的工作，还要配合提需求和做验收。

使用上一节的价值流分析，会发现，业务说，我们很急，你看，这个人工处理环节三角型（代表积压数量）堆积如山，再不赶紧把系统上上来，业务都要爆炸了。

这就叫做业务吞吐量不足。建立在人工处理基础上的流程，一旦市场需求波动，由于人手不能快速补充，要么白白丢掉机会，要么坐等业务量爆炸。爆炸的后果，就是用户满意度的严重下滑，影响后续的经营。

之所以出现这样的局面，就在于企业对技术效率的前瞻性不足，没有提前布局数字化能力，导致业务应对能力不足时，才提出系统需求。而系统扩容有一段调整时间，在这个时间内，其实要做两倍以上的工作量。

周期时间指标，是指一个业务处理的全流程时间。周期时间越短，相应的吞吐量也就越大，因为周期时间也直接关联到用户感知的体验，我们建议企业关注和缩短周期时间。

在转向数字化系统的过程中，必然面临着一些诸如部分切换、操作不熟的情况，周期时间可能会延长。围绕周期时间做改进，在提升数字化率的同时，也关注到了员工对数字化系统的运用程度，以及对最终用户的服务效率，能够更有效地全面提升数字化能力。

三、线上顾客数量

提到线上经营，许多企业都“很受伤”，投入大量的人力财力，空有流量，不见交易。

比如说一家体育用品公司，设立专门的部门，做了许多内容营销，阅读数量也不错，但转化率很低，效果远远不如线下铺货。因此，该公司希望做更多的线下教练活动来吸引人气、提升产品知名度。

一家医疗健康公司，通过内容积累了很多用户，但没有一单线上成交，用户看了内容后，就去药店消费。因此，该公司的计划是持续扩大和药店的合作。

我们来分析一下，第一个案例，在于线上和线下用户并不重合。经常使用手机刷文的用户，可能没有体育活动的习惯；而重度体育爱好者，又可能不会花大量时间去阅读网文指南。体育运动的性质，就是要做动作、模仿，很难靠文字内容营销起来。

第二个案例，细心分析一下线上线下的购买成本，不难发现，线下的便利性和医保刷卡的特点，使得用户更愿意在线下药店消费。

不是所有的业务最终都能转为线上经营，企业需要评估线上消费与线下消费对比，用户到底卡在哪里。

转为线上经营的最佳策略是，通过折扣、拼团等手段，对线下用户进行激励，使之转为线上消费，这一阶段，企业需要关注的是把线上顾客数量积累起来，并不断通过既有用户裂变的手段增长，而非线上内容或产品的曝光量，提升转化率。

因为只有强势品牌，才能通过曝光扩大来提升销量，因为线上渠道是给广大用户提供了一个更便利的入口。而线上经营起步时，缺乏品牌和产品知名度，即使烧来流量，用户也有一段适应和接受产品的周期。

四、单客户成本

一旦转为线上顾客，企业就有了留存的可能，可以进一步主动联系顾客，刺激复购，持续的经营成本，是远低于线下。

激励的来源在哪里？就是数字化率、周期时间改进带来经营效率的提升。所以转向数字化经营，最后一个需要关注的指标就是单客户成本，可以通过业务线的成本对客户数量来计算。

单客户成本的下降，既来自于经营效率提升，也反映出数字化经营的好处。

到此阶段，企业可以宣布完成了初步的数字化经营转变。

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