近些年，随着组织对敏捷的追求，许多银行IT部门开始尝试产品化，希望利用产品研发的方式，提升内部效率，结果是：玩不转！因而本文将剖析其中的问题，供内部决策者参考。

敏捷产品化一到银行及各种金融机构，各种问题就粗来了：

• 有PMO小伙伴问：加兴老师，你觉得敏捷真的适合银行吗？
• 有开发组长在培训课堂上问：我们的系统就只有一两个业务人员用，它也适合做用户画像和产品化吗？
• 有资深一点的部门经理开始质疑：我们银行的产品在业务，比如说XX贷，说白了，银行的产品就是钱，我们开发部门的产品，就那么几个，网银算一个，App也算一个，我们的系统都是为这些产品服务的。

这话说得很对！

一、手段不是目的，没效率就解决效率

首先来看一下咨询公司敏捷产品化方法论的来源：互联网产品的迭代式开发模式。

这意味着，首先，它得是一个产品，其次，才谈得上用什么方法论来优化开发效率。

于是又有了一些不甘就如此的思想者，苦苦思索，在IT内部寻找“产品”，解决“是一个产品”的问题，拿了手段，忘了目的。然后完全忘了要提升效率这档子事。

在这里我要大喊一声：手段不是目的！没效率就要解决没效率的问题！手段用错，更没效率！

有一些小伙伴就很清醒，我们问：DevOps的行业标准，你们怎么看，达到了几级？

对方回答说：那个标准的高级别，其实是参考互联网公司，不适合我们。

基础级别，可以作为一些通用方法、技术趋势，借鉴一下。越到高级别，由于行业不同、经营运作的本质都不一样，可借鉴和可操作性就越差。

回到前面的一系列问题，产品研发的本质，就是前期高投入，后期规模化销售获得边际收益。

首先，这个系统在商业模式上就是scale得通的，有海量用户在使用它，而不是我们拿人家产品的研发方式，去解决我们只有一两个人用的系统怎么去scale的问题。

产品研发的过程，是高度集成的，过程紧凑、资源集中、决策延迟、减少质量损失。因为这些部分处理不好，就会给上市时间、上市产品质量、客户满意度带来巨大损失。报废一件实验室试验品/生产线上几百个零件 vs. 召回几千几万件已销售产品，哪个损失大？

所以，丰田可以在生产线上出现未解决问题时，任何一个人可以拉动警示铃，让全员停下来解决。而这些到了客户的真实现场，客户只问一句：谁敢在项目有障碍时停下来？一屋子人，没一个人敢说“停下来”。

因为非产品场景下，不停下来，没有几千几万个成品损失，停下来，延误的是几十个关联项目的工期！这种链锁效应谁能承担？

单个缺陷往后渗透，确实会影响波及数个项目的质量，但具体问题具体解决，缺陷是如何引起的？业务缺陷？设计缺陷？编码缺陷？

软件开发内部，接近3/4的效率问题，都是技术、业务性问题，而不是方法论问题。

我随便讲个真实的故事：

• Think big：你欠缺业务知识，依赖业务人员。你的“产品化”业务接口人也不那么懂业务，他要问他的业务领导。业务领导太忙了，没空管你这档子事，然后，你的产品Backlog都梳理不完整。怎么Think BIG？
• Start small：你没有分析能力，找不到重点，挖掘不到问题背后的原因。然后，到处都是“高优先级”，拖延了人家业务部门正常的项目流程，态度恭敬地回复你：你的方法好复杂哦。怎么Start SMALL？
• Move fast：写不出高质量代码……重编码轻测试的软件架构……搞不来自动化测试……缺乏测试有效性……一群人累死了都……还在这里干“快速研发模式”……

因而，不能简单地通过方法论来解决效率问题。你的手段，不能偏离你的目的。

二、强化业务技术能力，你才有效率

我们在组织展开一线调研，大量的团队反馈的关键词就是：业务不熟。

• 有的说，我们这里新人太多了，业务不熟，所以开发进展很慢。
• 有的说，一个问题，我们需要业务人员给我们解释、澄清，我们才能确定技术上有没有问题，所以解决问题的过程特别长。
• 有的说，我们这里人员流动率太高了，不懂我们的业务，所以做得很慢。有的说，一直忙着做项目，业务知识没有沉淀，新人来了不知道该问谁，没有文档，看代码，代码太多，简单的工作也帮不上忙，一个系统谁做的就一直做下去，其它人也做不了，最后这个人走了，其它人遇到新的功能就只能再做一遍，代码看不懂，维护不了。
• 还有的说，我们这里测试换了一拔又一拔，每次交接版本，都要开发人员给测试讲一遍业务，因为业务理解不深，测试经常啥问题也测不出来。
• 还有的公司的开发，由于不懂客户的业务又不敢问，经常自我沉思到半夜，四处求助。

业务型系统关键的效率影响因素是什么呢？就是业务知识。换句话说，这个领域的“熟练工”，就是最有效率的。

“因为你是这方面的专家所以可以做这个产品”，竟然成了一种稀缺。可见这个世界有多荒唐。不专业，也能做产品，这才该是大家懂得起的道理。

业务型开发，需要懂技术，但技术能力作为影响因素之一，与互联网的开发技术面对的应用层次是不一样的，业务型开发更重视的是根据业务搭建合适的模块架构，而不是模块内部的构造和0.01%的性能优化。能够做出合适的业务技术架构的，还是要基于深刻的业务理解和高度的抽象概括能力。

前者靠领域积累，后者其实是一种数学思维能力，我见过许多把架构、模块设计得特别精巧的，都有很强的数学背景。

所以，程序员，可能编码的时候数学不重要，要设计架构，数学很重要！

每个业务领域，或企业级领域，需要有这么一个能够统筹业务架构的技术管理者，他对整个企业级架构的开发效率，负责任。

这样的人才，很少，很稀缺，所以组建所谓的平台团队、架构团队，就是一群高级程序员，做出来的东西到底有多少经营效率上的作用，是很难度量的。

连国内技术最强的研发公司，平台组/工具组做出来的东西都得不到产品线认可的，因为离业务越远，离真正的前沿实践就越远，做效率工具，背后的知识是典型的实践知识，是靠实践去积累的，离开实践，你做出来的工具就是废品。

组织要大规模地提升基层、执行层的业务技术能力，才能够大规模的提效，而不是把优化工作压在一两支平台工具型团队上。

三、为什么越来越低效

接下来我们谈谈，道理浅显易懂，熟练了，就有效率。Learning by doing，诺贝尔经济学奖得主阿罗揭示了这个规模收益递增的原理，也是近几年我向客户组织推荐的最重要的方法。把人用起来，让基层干起来！

但企业如何把这种“效率”给丢掉了？

亚当·斯密在《国富论》中写过，分工的结果，改良了劳动生产力。这里面“改良”劳动生产力的1/3部分，就是劳动技能的熟练度。

很多人都说，亚当·斯密的分工理论有缺陷，正是因为这个分工理论，导致了现在分工太细，太细了，结果效率反而不高了，知识型企业，都在致力于解决这个错误的指导制造业的理论。

这其实是很多非经济学专业领域的人士，甚至一些国内“经济学”专业人士一种根本的误解。经济学里讲分工，主体不是我们通常语境下的“分工”的个体。微观经济学的最小单位生产者消费者的抽象概念，不是具体的“自然人”，奥派研究的人的行为，也是人的经济选择行为，不是具体劳动行为。

之前在知乎上看到有人提问：量子力学中，如果是一头猪或一只蚂蚁去观察，还会对观察对象产生干扰吗？

当场疯掉。量子力学中讲的“观察”是用光去照，通过光波散射来确定粒子位置，跟猪、蚂蚁不相关！所以非专业人士把领域术语，拿大众的理解去讲，最后双方都逻辑自洽了，实际上，理解错到离谱。

亚当·斯密的分工，讲的是经营主体的分工，最小单位也是个体经营者，比如农户、手工业个体户（木匠）、加工业个体户（屠户）等等。

不是工人！

我们翻回《国富论》第二页，即使在“分工”模式下，铁针工厂内每个工人都是承担二三门工作的。

所以，企业内部要怎么提升员工技能，是专人专岗，还是一人多岗，还是一专多能，那是内部管理的事，与经济学里的分工，两个词语没关系。事实上，不同的企业都有不同的用人模式。

当前某些企业的内部管理的“分工”阻碍了个人效率，是怎么出现的呢？就在于它并不是以效率优化为目的的分工，而是让管理更方便——为资源分配服务——把组织内的各种资源，分配给各个岗位人员操作。

国内第一代信息化系统，OA，是干嘛的？就是管理各种审批流程。

90年代、2000年代的IT人员，学的 hello world 系统，就是请假审批。企业信息化1.0甚至2.0，都不是为经营效率服务的。

这个大背景就是国企管理，计划经济，按计划配供给，讲究的平均；公平公正都做不到的，哪有什么效率？效率是完全不存在于计划经济情境下的，因为市场经济，才是使用市场作为手段去优化资源配置，提升效率。

资源配置优化效率，是市场才特有的概念。

亚当·斯密的（企业化）分工，还建立在一个基础上，就是企业A生产产品P，相对于企业B生产产品P，更有效率，企业B生产产品Q，相对于企业A生产产品Q，更有效率，于是A只生产产品P，B只生产产品Q，得到了更高的总体劳动生产力，然后两家交换一部分PQ，都享受到了这个生产力提高的结果。

其实这才是亚当·斯密分工理论的真正缺陷。

这个缺陷早在300多年前，就被李嘉图发现了，然后又被他自己给解决了。

这个缺陷就是，如果A生产P和Q，都比B更有效率，那么A是自己生产两种产品更有效率呢，还是只专注于生产P，让B去生产Q，才更有效率？

通过李嘉图的计算，结果还是A生产P，B生产Q，更有效率。这就是比较优势理论，通过分工合作，A在B生产Q基础上获得了比较成本优势，相对于自己生产Q，拿自己生产的P去换Q，更有优势。

很多企业由于没有搞懂这个原理，什么都干，最后没效率。

但是李嘉图的理论也是有缺陷的。和亚当·斯密一样，他没有办法从当时的经济环境中看到未来可能发生的事。

亚当·斯密局限在一国一地区，看到的A、B在不同产品成本优势，李嘉图局限在多国产品贸易，看到的强国对弱国的全面生产力优势，和与弱国贸易的比较优势。

局限在哪里呢？当时的国家环境，是不允许劳动力跨国迁移的，只能贸易产品，企业主不能去别国开办工厂，劳动力也不能去别国打工，除非你是搞黑奴交易的——也许这也解释了为什么黑奴贸易在那个时期如此盛行，需求啊！

就是说，更高的劳动生产力，更高的效率，是和经济环境密切相关，和具体哪国人，不相关！

经济全球化之后，企业可以选择在其它国家生产，人力资源可以跨国转移了，富国可以利用自己先进的生产效率，加上穷国廉价的劳动力，最大化获取利润，所以，富国更富，穷国只能用工作时间换取工钱，拿不到利润分配，比较优势理论中的两国互惠受益的情境也不复存了，穷国没有坚强的壁垒，就是没有完整的产品价值链，没有产品交易的基础！

我们回到企业效率。为什么有的企业没有效率？

就是因为你的效率被转移了：高效率员工的流失。

许多技术基层员工，根本就不愿意学习业务，因为他享受不到业务熟练的好处。互联网企业对传统IT最大的区别，就在于互联网有独立的经营，技术是直接可以通过产品运营转化为收入和利润，而传统IT没有转化，摆在技术人员前面就是两种选择：

1. 学业务，没有明显的收益。
2. 学技术，未来跳槽到能够独立完成技术经营的公司去，取得至少两倍的收益。

显而易见，大部分技术人员会选择后者，传统企业的技术效率，就这样被竞争掏空了。剩下的，就是纯粹的工时效率、流程效率，蜕化到200年前的工厂生产线，技术人员成了小时工、操作员。

不要拿现代制造业比，无人工厂、自动化制造，哪一样是IT业能想象的？

谈开发效率低的时候，应该想到，是你的公司，被时代的效率超越了。

至于岗位叫什么名字，叫项目经理还是产品经理，叫BA还是PO，在没有真正的专业化、没有优秀的人才之前，无疑就是小作坊！

四、如何提升效率

1. 建立有竞争力的分配制度

一家真正希望改变现状的企业，需要重新审视自己的资源分配制度，把收益分配，向希望提升效率的部门倾斜，否则，本文的标题应该叫作“如何节约成本”。效率，永远和一家企业的竞争力挂钩，企业不需要在每天清理多少次垃圾桶这种事情上讨论讨论效率问题。

2. 识别和管理核心人才

很多企业拿岗位来作人才判断。这没错，互联网公司也用岗位来招聘啊。但区别在哪呢？

在于级别和人才能力挂不挂钩。比如去看一下互联网公司的招聘，JD上会说，我们的要求是多少级，对标BAT大厂的多少级，这样猎头、人力资源就好去直接找人。

而传统企业并不知道、并不能评价这个人才的级别，他们的JD，这个级别要求是很模糊的。

梅西叫前锋，武磊也叫前锋，你要找个前锋，到底是找梅西还是武磊？

当你按照旧的企业管理思路，找来的人，甚至找来帮你解决问题的人，都不胜任，只是在现行规则下，搞搞形式，效率就变成了无解。

把这个问题想清楚了，就基本上解决了“为什么我的XXX玩不转，效率不高”的问题了。

作者：陈加兴，场量科技创始人，资深敏捷精益专家，精益企业认证产品概念领导者，微信号：one-oracle。

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