疫情过后的时期更考验企业的功夫，想要知道你的企业能否实现突围甚至逆势增长，要看你能不能把自己变成这三种类型的企业。

乐观地说，我们已经进入了复工复产有序推进的后疫情时代，只是阴霾仍未散去。

有机构预言，2020年全球企业破产率将上升25%，在全球化的今天，几乎无人能置身事外、幸免于难。这些天，承压消息一波接一波，软银巨亏、海信裁员、联想回归基本面……不仅仅是大量中小企业正面临着空前严峻的生存压力，就连这些家大业大的巨头们，竟然也都要节衣缩食艰难度日了。

那么，阴霾之下，增量机会在哪？身处其中的企业们，又该如何守住基业、突出重围？

三大行业迎来巨大机遇，但抓住并不容易

尽管大部分行业都在短期内受到了疫情的巨大冲击，诸如餐饮、影院娱乐、制造业等更是陷入停摆状态，但危机同样催生了新机遇的诞生，在笔者看来，医疗大健康、在线教育以及企业级服务这三大领域正迎来前所未有的爆发期。

仅从横向对比的增量上来看，医疗大健康和在线教育领域在疫情期间都实现了翻倍甚至数倍的增长，增长之汹涌令人咂舌，几乎可以用“躺赢”来形容。据说疫情期间平安好医生平台访问人次达11.1亿，APP新注册用户量增长10倍，APP新增用户日均问诊量是平时的9倍。而在教育赛道，已有超过2亿K12人群通过在线教育在家上学，据说，平安集团旗下的在线教育公司iTutorGroup一季度环比访问量提升4倍，用户暴涨的背后，甚至有人预测，这波疫情为在线教育赛道省下了千亿级推广费。

事实上，之所以是这两个赛道而不是其他迎来爆发，有一些典型的共性。一是民生刚需，病要看、学要上，这是任何时候都无法改变的基础民生需要，这也是为什么疫情爆发后，“停课不停学”成为了最响亮的口号之一。其次是需求人群巨大，这和民生刚需是一致的，海量乃至于全民人群基础，为医疗大健康和在线教育的爆发提供了坚实的增量基础。第三，是原有需求场景被切断，宅家不出，所有的线下场景都被堵死，向线上迁移成为了唯一而又快速的替代方案。第四，这两个赛道在近几年的市场教育上已经有了长足进展，无论是底层的带宽、基础设施、移动终端等的普及还是直播、人工智能的融合应用，都已经打下了基础，可以在短时间内迎接海量用户的迁移。

当然，还有一点是，这两个赛道都受到了政策的明显支持，事实上，早在2016年出台的《“健康中国2030”规划纲要》中，国家就明确将发展健康产业作为健康中国建设五大任务之一，并提出将健康产业发展成为国民经济支柱性产业的战略目标，“互联网+医疗”也成为承载医改的抓手之一。而在线教育更不必说，百年大计、教育为本，在线教育已经成为打破教育不均衡最值得期待的路径之一。

4月13日发布的《上海市促进在线新经济发展行动方案（2020-2022年）》聚焦12大发展重点，其中之一就是优化发展在线教育，指出要推广线上线下深度融合、分散教学与集中教学结合的学习模式，打造“上海微校”“空中课堂”等线上教育品牌，推动重点平台企业和学校建设适合大规模在线学习的信息化基础应用平台。

横向来看，笔者几乎找不出可以同时具备这么多条件的赛道了，大部分赛道的需求刚需属性没有那么强，或者需求可以无限期延后甚至取消，或者可替代方案能够被个人轻易掌握比如外卖被在家做饭替代，等等。

当然，即使外部机遇百年一遇，身处这两个赛道的玩家，想要“躺赢”也是不可能的。简单来说，这两个赛道在挑战上同样具备共性。首当其冲的，是海量用户涌入后的承载和服务依然面临巨大挑战，以在线教育而言，现在已经开始面临密集的技术水平跟不上、交互不佳、用户体验差等典型问题。其次，我们要清醒看到，无论是医疗大健康还是教育，BAT等巨头们都在虎视眈眈、快速发力，疫情期间，百度一周内成立两家互联网医疗企业、更是顺势升级了“百度健康”模块，阿里野心更大，要以电商为核心打造健康服务平台，近期甚至进行人事大调整，朱顺炎成为阿里健康的领头人，腾讯则以密集投资要构建一站式医疗服务平台。

这种格局变化，和在线教育如出一辙，早在去年笔者就曾撰文分析过巨头蚕食在线教育赛道的现象，在如今行业流量暴涨的风头上，用户增长几乎到顶的巨头们更不会放过这块“肥肉”了。另外，更关键的壁垒是，这两个赛道几乎是产学研以及政策协同一体最紧密的行业，行业要继续深度发展，要面临产业资源的高强度整合，这并不是大多数玩家玩得转的事情。

可以说，在这样的背景下，这两个赛道的竞争会日益惨烈，笔者甚至觉得，疫情带来的机遇越大，整个行业深度调整、大量玩家被淘汰出局的节奏就会越快，疫情带来的缓冲之机，将会加快行业头部时代的到来。

除了这两个受益明显的行业，企业级服务也将迎来前所未有的发展机遇。

从供给侧改革开始，经济结构的调整已经要求企业要转变发展思路，从粗放式发展转入精细化运营，从追求增长转向追求效率，盘活和释放存量市场、降本增效，是大势所趋。而疫情，不过是催化剂，疫情带来的巨大的不确定性，使得我们喊了很久的转变，终于迎来真正的考验。至少从目前来看，绝大部分行业都在主动或被动往线上化转变，我们可以看到，几乎所有企业都在迫切呼喊着要进行数字化转型，不过，大部分企业连直播这种工具都还没用好，要实现数字化形态的蝶变，还差得太远，前端营销工具的数字化、中台后台技术的升级和管理效率的提升，乃至于整个经营和服务形态都转入数字化，这样的现实距离大部分中小玩家还有很长的路要走。

我们看得到的变化是，疫情期间包括人力资源、在线办公乃至于云端赋能都迎来了很好的开局和渗透，这些企业级服务开始提速，随着企业端在后疫情时代对管理效率、降本增效的强劲需求，企业级服务毫无疑问将迎来红利期。只是，这是一个需要精耕细作的行业，未来每个企业可能都需要一整套数字化解决方案，不过，这样的标配，想要太快，也快不起来。

三种企业生命力顽强，但向前一步仍很矛盾

如前所述，即使你身处上述三个“躺赢”的赛道，想要活下来甚至活得好，仍然不是一件容易的事，正所谓机遇都是留给有准备的人的，笔者认为，对于绝大部分企业而言，想要在后疫情时代实现突围，仍然要从自身下功夫，真正的考验，是你能不能把自己变成三种类型的企业：

• 第一种，是自我造血能力强的企业；
• 第二种是内生性创新能力强的企业；
• 第三种，则是坚持长期主义的企业。

简单来讲，这三种企业，将会在后疫情时代具备顽强的生命力，是最有希望活下来甚至实现逆势增长的玩家。

1. 自我造血能力强

自我造血能力强，这是笔者反复提过的一个话题。如果你在2019年还没有对这点有充分的认识，八成你已经倒下。时至今日，在外部供血环境几乎“冰冻”的现实下，现金流储备、自我造血已经不能算为一种能力，而是一种生存的底线。我很佩服那些至今还敢动辄补贴十亿、百亿的企业，尤其是还称不上巨头的那些玩家，不管自己是不是真有钱，我是真得佩服这些人忽悠的勇气。

当然，我们看到自2月初开始，大量公司尤其是平台玩家祭出了开放银行贷款支持的大招，将生存期望寄予在银行贷款身上，很能理解这种做法，但就笔者了解而言，太难了。即使是在平时，众多中小微企业都会面临贷款难，更何况是人人勒紧裤腰带的非常规时期，大部分企业的贷款请求基本都会被资质、合规、风控等各种理由卡下来，市面上我们看到的很多贷款消息，几乎清一色都是巨头大企业，这些企业，说白了，没有这些贷款，依然可以活着。

中小微企业怎么办？先从增强自我造血能力开始吧，要么开源，要么节流。开源很难（我去生产口罩行不行？后面论述），挖掘存量用户价值可能是个好的落脚点，而节流的当务之急，则要从内部着手，优化和提高管理效率、组织效率（当然不是鼓励裁员），提升运营效率降低成本、消减不必要或短期效果不明显的开支，多给自己储备一些过冬的粮食。

2. 提升内生性创新能力

其次，提升内生性创新能力。在中国，谈创新太难了，但创新又是如此重要。我们观察到疫情期间的一个现象，直播几乎成了各行各业的标配，甚至很多平时神龙不见尾的创始人们也开始抛头露面直播卖货，精神非常可贵。不过，直播这种工具，大家病急乱投医拿来用无可厚非，但要想在后疫情时代活得好，我们在“拿来主义”之外，更需要的反倒是内生性创新驱动。

笔者认为，要提高内生性创新能力，一靠人才，二靠管理。这其实是一种很矛盾的心态或者说现象，有人在大裁员，有人在疯狂吸纳人才，我们到底应该站哪边？反向思维是，受疫情冲击，人员流动性在下降，但人才流动性在提升，很多优秀甚至卓越人才在疫情期间被流动出来，对于有发展野心的企业而言，这是用较低成本争夺卓越人才最佳的时期。

当然，对于当前很多企业而言，往前一步去争夺这些人才，并不是一个容易下定决心的事情。如果有心无力，只能说太遗憾了，很多时候，发展格局的分野，就在这样的临界点上。

3. 坚持长期主义

最后，坚持长期主义的企业，最有希望赢取未来。笔者一直认为，要困难，大家都困难，事实上大家还是在同一水平线上，而商业世界本来就是波动前进的，其实从来就没有过最好或最差的时候，最好的时候依然有大量玩家出局，最差的时候依然有大量玩家突出重围。

关键还是要看，你选择了一条什么样的路，做了什么样的选择和坚持。坚持长期主义，说白了，就是你的战略定力，在所选择的赛道上，如果在常规时期已经试错出了一条有前景的模式、打法、路径，非常规时候，能否有战略定力继续前进，很可能是一个企业能不能成就卓越的关键。在线教育赛道在这方面对比最明显，一对一这一主流模式很快被大家抛弃，在线大班课反倒成了香饽饽大家一拥而上，一对多小班课这种比较有效、商业上又可持续的模式，目前好像就只剩下iTutorGroup等寥寥几个玩家还在坚持。

这还算好的，起码还是在主营业务之下，大家路径不同各自做出了选择。更有意思的是，疫情期间很多企业做起了主营业务之外的口罩生意。如前文所说，中小微企业为了生存，可不可以这么做？如果你嗅觉敏锐、行动迅速，也无可厚非。但是，我很不理解的是，居然有不少不相干的上市公司甚至知名大企业也这么干，董事会能通过这种决议也算厉害。

再比如，某互金公司搞了个万里目平台宣称要卖奢侈品，这种都是缺乏战略定力的典型例子，这样的公司我甚至觉得根本就没有什么战略。

你看，很多时候，所谓的行业格局，早在你做出选择的时候，就已经注定了。

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晓枫说，公众号：midnight-talk，人人都是产品经理专栏作家。知名专栏作者，关注新业态、新变化、新故事。

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