其实，增长黑客的逻辑可以分为两段：“体验场景+数据技术”。

“体验场景”是增长黑客的内在逻辑之一，肖恩·埃利斯将其形象地描述为“啊哈时刻（Aha moment）”。所谓“啊哈时刻”，就是用户在使用产品时“眼前一亮”的时刻。这种时候，产品必然释放了一种无法替代的用户体验，而这往往就是基于一种特定场景的产品的核心价值。

例如，对于Yelp（类似国内的大众点评）来说，这种体验产生于用户现场查阅当地餐馆及其他商家，并获得来自其他用户的真实评价时。

再如，对于Twitter（或微博类产品）来说，这种体验是用户看到自己关注的人的实时动态，感觉到对方“就在身边”。可以说，“啊哈时刻”是产品指数级增长的基础。

“数据技术”是增长黑客的另一个内在逻辑。当产品具备了“啊哈时刻”的属性，还需要引导用户去发现它，这就需要精确的数字分析。

例如，Twitter发现很快关注了30个人以上的用户比其他用户活跃得多，更容易留存为核心用户。深入挖掘数据之后，发现30个人以上的关注量形成的信息量，能够提供让用户为之“啊哈”的体验。

这个阈值是如何发现的呢？

原来，通过群组分析，Twitter的增长团队发现每个月访问至少7次的用户中90%-100%会留存到下一个月，而“7次”这个临界值在统计结果中异常明显。再接下来，他们发现每月至少访问7次的用户中，普遍关注的用户数都在30人以上，于是，30人就成为了阈值。

再深入分析（用户采访），他们又发现了30个人的关注数之外，“回关（当别人关注了你时，你也回过来关注他）”数据也是关键，1/3左右的回关数是最理想的。

因为，如果超过1/3的回关量，Twitter就和其他社交网站（如微信朋友圈类似的）没有区别；而如果不到1/3的回关量，Twitter就变成了新闻网站。接下来的事情变得简单，Twitter的增长团队将重心放在了向用户精准推荐关注对象上。

在明确了体验场景的魅力并进行了深度的数据挖掘后，企业应该明确商业模式的内在价值，并确定真正能够代表增长的指标，这也就是肖恩·埃利斯提出的“北极星指标（The North Star Metric）”。

这个指标代表的是使用者对于产品核心价值体验最直接的反馈行为，换言之，这类行为越多，使用者对于产品体验的认可度越高。在具体的指标上，可能体现为用户（或商户）的数量规模或使用深度，但这类指标毫无疑问都代表了项目价值的增加。

当我们将所有的新兴在线商业模式都归入“互联网行业”时，我们在无形中就将不同的商业模式进行了“同质化”，于是，无数的互联网从业人士都关注PV、UV、DAU、MAU、ARPU等常规指标，并力图在这些指标上实现增长。

于是，增长的战争变成了“买量”的红海，太多的人都想到了在资本推动下投入巨额的销售费用，反而是忽略了商业模式的内在逻辑。

但仔细想想，这些指标并非对于每种互联网商业模式都是同等重要，反过来说，对于一个商业模式毫无意义的指标，却可能是另一个商业模式实现增长的关键。

举例来说，互联网行业普遍关注的活跃用户数对于不同商业模式的意义就大不相同。对于Linkedin这类职场社交产品，用户可能仅仅是在需要时才登录，此时，过于激进地去增加活跃用户数就没有太大意义，他们应该关注的指标是线上简历的数量。

对于Airbnb这类产品，太多的注册用户数只是一个幻象，更多的订房数才是关键。再举例说，电商类产品与社交类产品比拼“用户占用时长”就没有任何意义。

而即使在电商类产品里依然有所不同：阿里这类传统电商明显是关注商户指标，其愿景是“让天下没有难做的生意”，关注的是商户端的活跃度。其逻辑是有了更多的商品自然可以吸引到用户，所以，“有效的待售商品数量”必然是重要指标。

小红书、美丽说、蘑菇街这类社交电商则更关注用户端的活跃度。其逻辑是有了社交的互动，才能形成头部用户（大V）引领的消费热潮，此时，商品的引入是水到渠成。

肖恩·埃利斯建议互联网企业找到北极星指标，并为其构建简单的“基本增长公式（fundamental growth equation）”。

说简单点，是要找到驱动北极星指标的次级指标，并构建其相互之间的关系。这种方式实际上是洞察了使用产品的行为模式，提炼出了“增长逻辑”，这也让企业从纷繁复杂的数据海洋中找到线索，得以引领有效的增长。

当然需要提醒的是，随着商业模式的迭代，产品可能会切入不同的场景，提供不同的体验，北极星指标也会有所变化。

北极星指标代表的是使用者体验的增值，大多情况下，这种体验增值并不一定表现为用户买单，正如互联网项目大多在早期保持亏损状态。

所以，这种指标更适用于对早期项目进行“非精准估值”。之所以说是“非精准估值”，有两个原因：

1）因为使用者认可的体验究竟能转化为多少的用户买单并未经过验证。

正如美图秀秀，其庞大的活跃用户数足以证明产品体验受到广泛认可，但这种体验很难实现线上变现，最终不得不通过售卖美图手机来获得营收（2017年，硬件收入占比82.6％），沦为硬件公司。

2）因为这种转化成交还依赖于企业自身的商业模式设计和运营水平。

正如摩拜、OFO等共享单车项目尽管拥有庞大的市场占有率，也产生了流水，但在商业模式设计上的粗糙（广告、资金池生意等都未有效纳入设计）却让曾经的辉煌轰然倒塌。

尽管存在诸多的不确定性，但如果我们假设在体验达到一定程度后使用者就会买单，那么，通过北极星指标来判断商业模式价值就不是虚无缥缈的“情怀故事”。

1. 锁定“流量池”和“主赛道”

除了少量的自营，互联网企业大量采用平台型商业模式，简单来说，就是撮合供需两方进行交易。就平台两头的供需双方来说，究竟哪个才是“流量池”呢？

正如前面传统电商和社交电商的例子中，两类商业模式打法不同，前者是先做卖家流量来带动买家流量，后者是先做买家流量来带动卖家流量，流量池也截然相反。

锁定流量池并非是一个可左可右的选择，具体来说，是要基于自身核心竞争力（或者通俗说是“基因”），找到最有把握的一端。当企业确定了流量池的方向，也想清楚了自己基本的核心竞争力，主赛道的选择就完成了。