事情做得快和做得好之间并不容易权衡。但是，别让自己或者你的公司用这一点作为挡箭牌或者借口，从而丧失动力。

几年前，苹果公司曾经出现过这样一幕：

2008 年，苹果的运营部门负责人Sabih Khan 和 Tim Cook （时任苹果COO）开会讨论中国的生产大混乱。

Tim 说，“这太糟糕了，应该派个人过去。”

又过了三十分钟话题转到了别的主题上，突然 Tim 又看着 Sabih 说：“你怎么还在这儿？”

Sabih 立刻走出会议室，开车到旧金山机场，衣服都没换就坐上了下一班飞往中国的航班。

然后，问题很快就解决了。

“天下武功，唯快不破。”

这句话在互联网行业已经很泛滥了。无论是新近崛起的独角兽，还是一直称雄的互联网老大哥，都会把“快”字挂在嘴边，以及见诸于各种媒体报道中。

对于新创公司而言，什么叫快？怎么才能快呢？

这似乎是更重要的问题。今天我们就来谈谈“快”是什么？怎么形成快速的创业速度。

首先，纠正两个常识性的认知误区

快不仅是一个部门，而是公司全体的速度

以往，大家会重视产品研发要快。

Facebook 有“快速行动，破除陈规”，“完成好过完美”。

在《精益创业》中对，也有对最小化可行性产品（MVP）和敏捷开发的认同。

大多数人认同，速度是产品胜出的不二法门。需要强调的是，不仅仅是产品部门，速度对于企业其他部门也很重要，不仅是产品。

速度不是基因，可以后天养成

速度，像坚持运动和健康饮食一样，是可以形成的习惯。

通过持续主动地养成这些好习惯，我们作为创始人、管理层和员工，可以将自己变成更快更高效的公司建设者。而且，当一个组织中有足够多的成员展示出这些习惯，并得到强化、补充和提升时，其所在部门本身也会提高速度。

怎么形成快速的习惯？

如果单纯说“需要快”，是不知道怎么快起来的，我们可以分解一下。

所有的商业活动其实都可以归纳为两个简单的事：做决策和执行决策。所以，要形成“快”，取决于创业者在这两者上掌握速度的能力。

做决策

一个立即全力执行的好计划，胜过一个下周才被执行的完美计划。

这话是 George Patton 将军说的。

我们发现，各个公司里反复决策中过程浪费的时间简直让人抓狂。最重要的是记住：什么时间做出一个决定比这个决定具体是什么重要得多。

如果你能养成习惯，在做决策之前就考虑到这个决策得花费多少时间和精力，需要谁提供意见，什么时候能得出结论，那么你就养成了提升速度的第一个习惯。

这并不是说所有的决策都要急忙做出。有些相对复杂或重要的决策可能确实需要先收集更多的信息，有些决策不能轻易推翻，有些决策失误会造成毁灭性的后果。最重要的是，有些决策根本不需要立即做出，因为它对“下游”的速度并无影响。

一开始就决定好什么时候做出一个决定，是一种非常强有力的，提升所有事情速度的方法。

快速决策总比慢好，而不做出决策是最糟的。每天、每小时我们都在思考每个决策到底有多重要，到底值得我们花费多少时间。有些决策值得好几天的讨论和分析，但绝大多数最多也就值 10 分钟而已。

当然，对一个决策是否不可逆、致命或非致命心中有数是十分重要的。只有极少数决策真的不能重新来过。

需要注意的是，提升速度并不需要一个领导者自上而下地做所有决定。好的决策艺术是要你从团队收集信息和观点，然后做出最终决定，并表明所有的观点都被你考虑到了。知道何时终止辩论而做出决策是一门艺术。

执行决策

很多人花费大量时间优化他们的生产效率系统和待办事项清单。但是在团队或企业中，尽可能迅速执行一项计划是一个完全不同的概念。

指定截止时间

会议中产生的没有指定截止日期的计划和行动的数量之多，常常令人震惊。

即使规定了截止日期，通常也是根据不靠谱的直觉估算的。完成日期和时间常常像部落时期太阳升起又落下的概念似的，“明天”往往成了默认答案。

这并不是说事事都要立刻完成。但是对于重要事项，质疑完成日期常常很有用，要做的只是问一个最简单的问题：“为什么这个不能更快完成呢？”

有技巧的、让人信赖的并且习惯性地这么问会对你的组织速度产生深刻的影响。

这绝对是个要从单个员工先开始的策略——最好是那些能影响其他人行为的职位较高的人。做为领导人，你希望将“我想做的事”变成“我们想做的事”。想法就是这样深深地植入人们的脑海的。

有太多人，他们从不询问事情何时能交付，总以为那会立马实现，这真的很少发生。当然，更多的情况下，创意因为没有及时锁定一个完成期限而被抛到了九霄云外。

当然，也不必太激进，只要不断地告诉别人，今天比明天好，现在做比过六小时再做要好。

不要在非关键人物上磨蹭

需要明确，关系到任务成败的关键项目必须由团队同心协力处理以便加速所有后续活动。那些可以稍后处理的事情必须靠边站。

归根结底，当你的团队能在截止日期搞定一项生死攸关的事情时，就不应该让他们在那些非关键的任务上磨蹭。

这一点很大程度上就是要确保人们不是在互相等着对方采取下一步行动。

未经训练的人总是奇怪地默认事情都是线性的——例如，等到 X、Y、Z 完成之后你会做那件事然后我再做这件事。并不是这样，你需要的是人们并行处理工作。

很多人以为的依赖关系其实只是他们自己的假想罢了。

如何将线性依赖变成并行行动呢？

作为 CEO，应该学会在流程的不同节点介入并激进地加速事情。例如，如果我们要发表一份声明并且时间很紧迫，我可能会自己直接上手写这篇文章。

不是说我的团队做不了这件事，我只是知道因为我总是对内容非常挑剔，由我来写会更快一点。

作为领导，你有责任根据事情的重要程度和截止日期来采取行动。比如不厌其烦地在会议中说，“我们不需要等其他的条件，我们现在就可以着手做这件事。”

把大头问题先解决

还记得以前在 iTunes 上下载歌曲的经历吗？如果你想一次购买一整张专辑，那速度简直慢的令人发指。你得等一首歌下载完成后其他的才能加速。

做项目也是如此，有时候一个项目复杂得让你觉得像是在同时下载六张专辑一样，所有其他事情都被拖停了。

如果你能尽早地将一个项目中的大头问题都解决，那么剩余部分的管理成本就减少了 90%。

通常，增加复杂性的往往是项目中的小细节。例如，我们在做一些事情上需要遵守很多法规，在未确认我们能否获得法律许可前我们基本上什么也做不了，于是围绕每件事是否合法的讨论经常会花费大量时间。

后来我们想，为什么不直接让我们的律师判定哪些可以做，哪些有问题呢？这种简单看待问题的方式极大地减少了我们每个决策的认知损耗。

如果你能判断、揪出并解决谜团中最复杂的部分，所有人都能轻松点儿。

经常遇到的一种情况是：人们总是嘀咕创始人或者 CEO 会怎么看每步计划——那就去问问他们的意见，别做到后面才发现是无用功。创始人怎么想是一种典型的认知负担。

加一点竞争的紧迫感

谈论竞争是增加紧迫感的一种好方法。但是你得小心。

作为领导者，你的角色是要判断你的团队是否是因为焦虑在全速前进，还是他们冲劲还不够足。根据答案不同，竞争可以是不同的有益的工具。

很多人说你应该忽视竞争，但是承认竞争会激励你自己去设定你在市场里的节奏。你可以自己设定市场的节奏或者成为追赶的那个人。最快迈出一步的人总会迫使其他所有人做出反应。

让其他人来支持你

创业真不是一个人能孤立完成。一般情况是，当你做了一个决定之后，你需要说服其他人你是对的，并让他们将你的需求排在他们手上其他事之前。

要影响一个决策首先要意识到，你其实就是在和其他人打交道。即使是要获得一位供应商或者其他公司的支持，最终也是要先落实到一个人。

从这点来看，了解这个人是非常重要的，他们的工作是什么，他们的成功是如何衡量的，他们关心什么，所有其它他们认为重要的事情是什么等等。

然后问自己，“你怎么才能在他们帮助的同时也帮助他们得到他们想要的？”

手段也可以多种，比如告诉他们，你曾经和他们的竞争对手合作过，对方做事很快，于是他们会做得更快。当然也有靠人品和诚意来做到的。不管采用哪种方式，你都要拿出有说服力的理由就好了。

别相信速度会牺牲质量

太多人认为速度是质量的大敌。在某种程度上他们是对的。

确实，创新这事没法催熟，有时候天才也需要时间和自由才能发光。

但需要关注另一点，确实，事情做得快和做得好之间并不容易权衡。但是，别让自己或者你的公司用这一点作为挡箭牌或者借口，从而丧失动力。

一旦如此，你就丧失了竞争的优势。

以上，所有这些最终都归结为让事情尽可能进展得快速又顺利。当然速度是不是适中，可以看看团队的舒适程度。

蜡烛一直在燃烧。创始人需要发挥领导力去感受并在每次讨论中灌输那种紧迫感。如果人们有轻度不适并感到压力，那证明你的速度足够快了。但是如果你跑得太快了，你也能从人们的脸上看出来的。

本文内容来自于谷歌企业应用前任总裁Dave Girouard，由“醉创业”翻译。

来源：微信公众号：青山资本（ID：cyanhillvc）