大家好，我是路书科技的CEO程小雨，很高兴受【人人都是产品经理】的邀请和大家做这个分享。先简单介绍下我的经历。我是湖北襄阳人，创业之前，在纽约的一家投行从事跨国并购顾问工作，帮助外资收购和剥离亚洲业务，也帮助一些基金项目和企业家做并购退出。这之前在一家纽约的时装集团战略部，做亚洲市场策略和电商策略，以及旗下品牌的合资、许可经营等工作。这两段经历，都涉及到战略管理工作，包括行业分析预测、消费者洞察、竞争分析和策略、企业估值和财务预测等方面。

2014年底我和合伙人创立路书科技，在互联网方面，我还是一个新人，而在战略方面，我常常遇到一些互联网创业者，想要了解又无从下手。今天，我希望能通过分享我们在路书创建过程中的一些经验帮大家了解战略管理，学会怎样寻找方向，避免迷失。创业者资源都非常有限，少走弯路少踩坑就是成功了一半。我的分享会从在线旅游行业切入，因为这是我最熟悉的行业，但我相信，各个行业做企业的思路是相通的，大家也可以运用这些方法论，思考自己的创业项目。

我希望今天在座的各位，想创业的也好，已经在创业的也好，要认真的去思考几个问题。我们都知道创业不是简简单单，我开心就可以去做的事，因为我们一旦走上这条路，就会背负着一个团队的职业发展和理想。

今天分享的主题是巨头垄断格局下怎样寻找方向。首先我会从互联网旅游的市场环境，带大家分析不同垄断环境下，对新进入创业者意味着什么，在巨头下怎样求生存、求发展。然后，会以MPP原则作为框架，教大家从投资人的角度分析你所选择的切入点是否合适。有了创业的Idea后，找准切入点后，怎样建立和保持方向感，少走弯路？是我分享的第三个话题。最后，和大家分享一下，跨界创业者在创业中如何扬长避短。

怎样分析创业所处市场环境和竞争策略

What business are we in?

 作为一个伪学霸，我上过五个商学院。而我印象最深的一句话是：What business are we in? 比如迪斯尼乐园，他们卖的是门票吗？其实卖的是一个梦想、一次愉快的经历。而演唱会，其实是出租业务，出租有限的座位。对于在线旅游来说，我们经常会看到的一些平台都逃不开这三大模式：

1）社区：像蚂蜂窝、穷游，是社区模式，卖的是内容，通过UGC，通过大家写游记、分享旅行，从内容来分析出一些精华，从内容里去影响用户的决策。这样的网站是旅游灵感激发类的，刺激大家出去玩，看上去好玩，但是赚钱也是比较难的一种模式。因为前期的积累很重要，这个期常达5~10年。

2）工具：工具辅助大家做决策，提高大家做决策的效率， 像行程助手类的工具，印象笔记，帮我们更好的记忆，以及我们经常用到的日历软件和财务软件等。旅游类线上工具是在2014年开始爆发，比如大家要做一个行程，需要浏览上几十家网站，浏览上百篇文章，可能还找不到你想要的信息。所以行程规划类的工具就是帮助用户更好的找到相应的信息，由灵感激发阶段落实到具体的行程。我们的“路书科技”在打造的也属于工具类的产品，后面还会再提到。在工具领域也出现了很多创业型公司，比如大家比较熟悉的：飞常准、航空管家、航旅纵横等。工具类产品，卖的是效率。

3）电商：旅游类的大咖都在这个领域了。电商有个一个好处就是直接接触交易，容易形成大体量。最近几年有大量的创业者，在细分人群或者某几个主题、某些目的地成立新的电商平台，企图覆盖巨头们暂时没能覆盖的垂直领域。

但是创业公司很难抓住一个细分领域做电商，打败现有的大平台。因为旅游是一个低频的行为，可能一个人一年也就出行一两次，这种低频决策的性质导致用户是很难对品牌形成忠诚度的，每一次决策都是一次新的决策，激活老客户的成本甚至逼近获取新客户的成本。

大家看一下这个图，经过2013和2014年价格战，在线旅游行业逐渐由垄断竞争向寡头竞争转向。而2015年携程收购艺龙，又通过百度和去哪儿进行整合，在线旅游行业基本进入了完全垄断的局势。

垄断对于创业者来说代表着什么呢？

 首先是进入的门槛，还有没有新进入者的机会？还有就是流量垄断，获客成本变高了。巨头已形成规模经济，创业公司不具成本优势。获客成本比巨头高，供应链成本也比巨头高，创业者怎么和巨头打呢？我让利，少赚点可以吗？可是，用户已经被宠坏了已经习惯了低价，这个行业的毛利极低。大量的在线旅游行业的毛利已经为零甚至为负数的。还有一个是在线旅游的用户忠诚度非常低，哪家便宜去哪家。所以我们看到最近几个月很多在线旅游创业公司倒下，不是因为没有收入，而是没有利润，只能靠VC资本输血存活。

换个思路想，旅游行业是否适合VC模式？VC投资公司，是希望能投资一个未来能够增长几百倍、上千倍的业务的。从投资者的角度来看，看在线旅游，会判断它会成为一个像携程这样规模的公司吗？能够颠覆携程这批老巨头吗？经过过去两年的行业整合，行业格局已经基本定下来了，现在已经很少有人认为，那就会转投其它行业了。

不管是卖机票的还是酒店的，其实你卖的不是机票和酒店本身，而是服务。从创业者的角度来说，就要去想为什么你的服务比别人好？为什么你是一家值得信赖的品牌？

什么时候会有新公司出现的机会？

就是当一个行业标准化到一定程度，市场上出现新的个性化需求。比如之前出去玩都是会住酒店，现在Airbnb出现了，那行业的格局改变了，市场的供求关系改变了。换个视角，创业者仍有大量机会。各大巨头处在一个休战的状态，现在其实是创业公司发展的好时机。

在线旅游创业就是一个大坑，如何在这个行业避开各种风险。以下是我总结出的几点：

1）走到产业链的后端去。在线旅游行业，微创新是不够的。比如你做一个软件，可以在预订房间的时候看到周围的风景，你就转做这一个，这样就够了么？其实是不行的，最近携程就上线了这样的一个功能。后端生产产品的人是看不到用户的，比如一个帕劳的潜水学校，它是看不到它的潜在消费者的，需要通过中间环节，才能连接在一起。因为这种低效的方式，也就催生了供应端的改革。

2）农村包围城市，加强落地能力，从线下找流量。大的线上流量被垄断了，但是线下的流量会比线上的还便宜。比如四川某些地方，在周末人流量大的地方搭帐篷，让社区的大爷大妈变成他们的销售人员，这是一个很创新的形式。

3）发现新趋势，创造新价值。只有当行业出现断层的时候，新的公司才有生存的机会。如果你比别人更早地看到一个新的趋势，大公司可能还没有做好准备，那你就要牢牢抓住这个机会。

以上，总结来说就是6个字：【深耕】【 厚积】 【薄发】。

拿路书来举例，我们是如何分析市场判断局势的。

首先，定制游和个性化是未来旅游业大趋势。旅游行业每隔几年会有一个浪口，2012年，新马泰跟团游， 13年14年自由行，2015年2016年定制游就起来了，个性化需求的角度来说的。另外，就是往后走，进入路线生产环节，影响供应端效率。路书其实就是深入到路线的生产环节，为消费者提供一个智能的线路。还有就是80%的旅游行为是线下的，线上的渗透率还是很低的。所以我们要线下突围，专注服务线下旅行社，优势互补。

你的切入点真的合适吗？

对于创业公司，选好方向是第一步，更重要的是选一个足够具体的切入点。因为资源有限，创业公司必须把精力集中在一点上，才有成功的可能。那么，这个切入点怎样选取呢？今天希望和大家分享一个PMP原则。

我们作为创业者都热爱自己的Idea，像热爱自己的孩子一样。但是作为外人，投资人是怎样分析创业团队和项目的呢？美国的很多机构就依靠这个PMP的模型。

People：为什么是我们来做？（团队能力，文化价值观）

Market：为行业创造什么价值？（行业形势，供需关系）

Product：为什么是这个产品？我们为市场创造了什么样的价值？（用户痛点，产品优势）

举我们自己的例子，路书是一个工具性的产品，2B还是2C? 最终我们选择是的B2B的形式，路书的用户群主要是线下的公司。因为旅游行业大量的内容和资源还是在线下的，我们要做的就是整合线下资源把它们互联网化。

创业公司，如何制定战略方向？传统企业会使用左边这种模型，创业黄金圈是跟所有创业者都试用的一个原则。我们做的产品对客户来说是种什么样的感受？

就像乔布斯说的，”The first thing we ask is what do we want people to feel.” 要打造这样的产品，颠覆从产品出发的思路，要反过来思考用户喜欢什么样的产品？

以路书为例，路书是一个专业的旅游行程编辑平台。但是大家会觉得这个跟我没什么关系啊。那我们的初心是什么？我们的why就是人人都是旅行设计师，每个人都可以带着自己的生活方式出发。

how，定制旅游行业最难的地方就是如何实现规模化，因为要想个性化就不能像小黄人一样量化生产路线。但是我们要做的就是用技术提高定制师的效率，用技术提升定制游的效率，才能真正实现定制游市场的良性循环。

what，传统的路线制定使用的是word、excel这样的工具来做，很多东西出来都是纸质的低效率的。那路书要做的是一个美观的、统一的样式，定制师可以根据用户的需求微调就可以了。

今天分析的案例都是从我自己的创业经验中总结的，也希望他山之石，可以帮到大家增加对战略思维的理解，谢谢！