本系列文章，主要记录了作者产品经理到CEO之路。本文着重给大家分享的是，创业初期经历的一些困难和团队的变化，enjoy~

系列文章：

第一篇、野路子—>产品经理

第二篇、产品经理—>产品负责人

第三篇、产品总监—>CEO 上

本系列文章，是阶段性的个人工作经历盘点，如题，涵盖从入行产品经理到CEO的每一个台阶所经历的重大事件与挑战。

目的有二：一是希望能从盘点中获取能量和方向；二是希望自己的经历能对大家产生影响，让这些经历的价值最大化。

上篇文章主要记录了创业前半年的公司团队组建和业务启动过程遇到的几个问题，这一篇写公司架构和团队核心人员的问题，也是我从负责产品到负责整个公司经营（产品总监到CEO）的跨越。

投资人善变

我们从北京搬家到深圳，我作为产品总监，入驻工厂开始了解和梳理工厂业务，我的合伙人也是CEO a在同步开展合作协议的拟定。

按理来说，应该把合作细节包括具体股份划分、出资协议都敲定签署才从北京飞深圳的，道理谁都懂，但是事实往往很难如所愿。第一是我急切的想离开之前的环境；第二是个人性格问题，非常不沉稳；第三非常相信投资人Q的人品，觉得他不会坑我们；第四逼投资人把节奏加快。

说回合同，谈着谈着，投资人突然变卦了（第一次变卦），说他可以花钱买我们做的系统，这样我们就有了第一笔订单……说实话，我思考了几分钟才明白：就是他不想当投资人，想先当客户，等条件成熟觉得我们做出的系统能赚钱再投资。我想了一下，觉得也好，因为起码我们自己就有了一笔钱（按定制系统算，50w），万一卖的很好，说不定都不需要投资了。

我们愉快的答应了，接下来先梳理了整个工厂的接订单、拆工单、生产、出入库、计件算薪等业务流程。确定了用二维码替代工扉（用于产品流转记录工价的纸条）进行整个生产流转和计件算薪的方案。系统功能蓝图规划出来，拆分成几个中心，画图写文档，进入开发。

总共到深圳一个多月吧，投资人q又突然找我们聊投资合作方案，我和a一脸蒙圈，原来他又想做投资人了，他要现在立马马上投资，钱都已经准备好了……说实话，我又思考了几分钟才明白：原来他是看我们前面一个多月的工作，觉得我们大概率能成，值得投资，又怕真的拿着他给的50w后面不带他玩儿。这是第二次变卦。

我和a一看这情况，短短一个月就得到了投资人认可，这是我们实力的体现，非常开心。有人非常主动的要投钱，我们又同意了……给钱就认，毫无原则，哈哈哈哈。

谈合同的过程，像用钢丝球洗澡一样，每天掉一层皮。投资人q没有太多文化，却有抠字眼的习惯，我们的合作协议整整谈了一个月，到后面我和a已经完全不想看合同，你想怎么改怎么改吧。

大家发现没有，从结果看，这正是投资人想要的，整个合同基本都是他写的。

最神奇的是投资人又变卦了，第三次变卦。最主要的出资规则和股份划分与之前达成的框架有很大出入，投资人想要更多股份、出更少的钱、还想派人管公司财务……我当场表示不可能。他管钱我们做什么都要他审批那不是被掐住脖子了吗，投资人花言巧语各种说辞我就是不同意，一度要谈崩了，我们都做好了收拾行李回高老庄的打算。

这时候投资人又变了……第四次……他不想做投资人了，他要做合伙人，要深度参与我们的业务，等行业平台做出来可能会将工厂合并进来，并且表示会负责拉下一期投资。最后我们同意了提高股份，身份变更为合伙人，但钱由我来管。

短短一个月，投资人变客户，变投资人，又变合伙人……合同完全他写的，没来得及找律师看就匆匆签字。股份按他的期望调高，他的愿望基本都达成了。

现在反观谈判这件事情，我以前认为和经历的谈判是双方互相说出期许，然后各退一步，最终达成平衡，这是两个大公司下的职业经理人谈判。而和老板（一分一分血汗钱积累江山的人）谈判，完全不是这样，中间会有各种心理上精神上的拉扯，嗯，和电视里演的很像，拉拉扯扯，擦枪走火。

一出大戏，开除CEO

合作协议谈妥，投资人q转身为合伙人q，团队从工厂会客室搬迁到豪华写字楼，产研进入正轨，一切欣欣向荣，所有人都神采奕奕，那种开心不是开怀大笑，是跨越各种小困难后看到阳光的欣慰。组建团队、招聘、谈判 数次濒临解散，过每一关都能感知自己内心的成长，对世界和商业的认知提升，经历过的这些小磨难都会融入灵魂成为我向前的翅膀。内心无比坚定，只要开动智慧，哪里有问题就解决哪里，没有什么过不去的难关。（《遥远的救世主》中说：在一定的智力、资源、时间 下，没有问题不可解。）

一切步入正轨，前面大多数时候都处于旅游度假状态的a，越来越暴露出一些个人缺陷。例如：他把大会议室做成了自己的办公室，小的留着开会；例如他对员工和一些外部人员非常傲慢，员工们不喜欢他；例如他做事情没有逻辑，信马由缰，又极爱面子，不允许别人反驳……

纸包不住火，问题越来越严重，他呆在自己的大办公室，我们其他人在开放空间，从物理到心理，都开始产生严重的隔阂。并且他总觉得我和投资人q相见恨晚，害怕我们会结盟，所以在一些沟通配合上总是用力过猛。我们其他合伙人开了个私会，对于他给我们团队带来的影响以及未来是否可以带领公司做大做强进行了严格的打分评估，结果非常糟糕……我们决定让他离开。

为了让他好接受一些，我们设计了一出大戏，大致就是CTO（合伙人c，以下统称CTO吧）在股东会上提出退出公司，理由就是CEO无法带领我们走向光明，然后我赞同CTO的说法，紧接着投资人q要求暂停会议，过两天投资人提出让a离开，继续投资我和CTO。

大戏开演，CTO提出要退出，也陈述了理由觉得CEO不能带我们走向光明，然后就走出会议室收拾东西。神奇的是CEO居然都没有从椅子上站起来，也没有任何挽留，而是情绪有些失控的问我，CTO说的内容我事先是否知道……

在那个严肃的场景下，我有点儿方，这段剧本上没有啊……我刚说知道一些，话还没说完，就被他大声打断：他开始埋怨我，说我找朋友帮忙用react写前端导致前端招不到人，公司因此损失了2个月时间，我要对公司负责……

我当场走火，一拍桌子收拾东西和CTO一起走了。后面投资人出来表示他的情绪已经完全失控了，一直在强调自己没有错。

从结果来看，比我们设计的大戏还要精彩，总之达到了效果。后面他自己竟然也没有任何要补救的意思，直接带着父母老婆孩子离开了深圳，原来他面对突发事件会如此幼稚的处理。这更肯定了我们将他剥离出团队这个决定的正确性。

回顾创始人被开除这种事，在商业世界里还真不少，苹果乔布斯，当当李国庆，比特大陆。亲身经历以后，他们确实有一些难以让人接受的点，而且事发时场景看来也确实不合适继续领导公司前进。

管理是一门艺术，有善用人的：刘邦、马云；有自己就是顶梁柱的：曹操、埃隆马斯克。人是做事的核心，不同风格的领导带出不同风格的团队，也要匹配不同的管理制度和组织设计，这不是看看书就能get，一定要深度参与组织变革和团队更迭才能有一些感悟。

荣登CEO

说回公司，团队减员合伙人只剩我和CTO，以及投资人q。现在需要选一个人来做CEO，主要负责对外对接和一些公司层面的事物处理、以及重要事项决策。我和CTO都推荐投资人q，第一他最年长，社会地位也最高（其实就是最有钱），第二他管理能力最足，自己有很大的产业，承担这个角色最合适。

但投资人q当场表示自己是外行，不懂互联网，不能做这个位置，而且他的精力有限，没想到最后他俩都推荐我，理由是：

1. 作风实干，有创业精神，适合现在的公司阶段；
2. 年轻有冲劲，能够开拓；
3. 互联网圈和投资圈有一些资源，对未来公司发展有好处。

在七零后的q和八零后的CTO坚持下，九零后的我正式荣登CEO，我真的很方。后面就开始进入状态学习做一个CEO，注意力转向一些之前完全不会关注的点 ，比如团队价值观培养、公司发展规划、公司融资以及行业交流。位置不一样思考的问题不一样，关注的点也完全不一样。

归纳一下我目前的认知，作CEO和作产品总监有什么区别：

1. 产品总监，主要工作重心是将接受的任务做整体规划，然后切分下发，做过程管理和结果验收。管理上，管理执行层，主要考核下面人的专业能力和任务完成情况。决策上，主要是产品现实和产品盈利任务。
2. CEO，主要工作重心是公司发展方向把控（有位老大哥总结：把不确定的变成确定的）和团队价值观塑造（也就是使命愿景价值观）。管理上，管理的是管理层，主要考核他个人的综合能力、价值观、所负责业务的达标情况。决策上，分为人、钱、事 三大块，具体需要决策的就非常多了，我的习惯是充分放权，抓大放小，当然如果放权给你但是你做的不好，那就换人。

CTO分手

系统开发上线，CTO在投资人q的工厂进行测试，我同步进行市场推广，接了几个中型外贸工厂的试用订单，年后收费。公司的产品开始推向市场，账上还有几百万现金，整个业务井然有序的跑起来了，基本上度过了创业最早期的阶段。

前ceo走后，我平常还是在开放区域和小伙伴们一起办公，一起解决问题，一起生活。只有合作伙伴、朋友过来的时候，会在老板间接待一下。每周的公司茶话会也会在老板间，我亲手给每一位小伙伴沏茶，和他们闲聊。

我在开放区域的工位挨着CTO，多次发现他处理私事而把工作延后，后面又因为和女朋友闹分手、换车等私事严重影响工作进展和团队氛围，沟通表示可以解决，实际上并没有好转。持续了一段时间，在和投资人q沟通后，达成决定：CTO的工作风格不适合当下的公司发展，请CTO离开。

公司起步阶段，所有人都在拼命往前赶，就像大跃进一样，一起生产一起消费，激情澎湃，不存在偷懒，也就不需要相关的制度和规范。过了这个阶段，有些人开始懈怠，想要享受安逸，那么公司就会考虑效能和人心问题，也就有了淘汰机制。

所有的事物都会随着事态发展进行流动变化，如公司业务重心、公司人员迭代、公司发展规划等等。

CTO离开比前任CEO离开影响大太多了，我们所有的服务器账号密码等都在他手上，员工都是他招的，源代码在他手上……投资人建议的解决方案是快速招人，然后并行一段时间，再剔除CTO。这是比较理想的方案，并不好执行，招一个技术负责人哪有那么容易，尝试了一个月，并没有找到合适的人。我决定自己暂代CTO，同时将下面一个比较看好的开发提拔上来。

我没有执行投资人q建议的怀柔式谈判模式，而是一贯的“正大光明”，直接开诚布公的说他的工作风格和管理风格不是很契合我们公司的文化，股份1元回收，工资N+1，希望以后有机会再合作。他离开后我们还是很好的朋友，还会时不时联系一下。

这里说说“正大光明，以力破巧”，从在大平台做产品负责人遇到人际关系危机的时候，我就在想这种问题的解决办法。很多人仗着自己情商高智商高，上蹿下跳左右逢源，但是所有问题终究有一个背后的本质，就像商业的本质就是供需一样。所有的手段策略都只是加快或延缓进程，不会改变本质。那我们为什么要画那么多时间和精力去研究这些虚假的智慧呢？把有限的时间和精力花在做事上，事情有一个好的结果你期许的东西也自然会得到。

说个小例子：投资人q建议我给核心技术涨工资、讲故事等等做一系列操作去稳住大家，防止整个技术团队被带走。我也执行了其中一部分建议，但我觉得员工愿不愿意跟不重要，CTO会不会带才是问题的核心，所以我主要做的是这件事。

和CTO谈完出来，他和几个核心开发在阳台聊天，大家看到我出现后空气突然陷入凝固，我很大方的走到阳台，当着所有人的面看着CTO的眼睛问他是不是要把公司技术团队都带走，他说虽然要分开但他做人的素质还是在的。事实也是这样，后面所有开发都还在。

有人可能觉得我下手太狠了，或者觉得是我和投资人合伙算计前CEO和CTO，如果只看结果好像确实是这样，但凡事背后有因果。公司的目的只有一个，盈利。每一分钱的投入都要计算ROI，一个CTO的成本却在大量时间处理私事，影响业务进展，也给公司同事带来负面影响，更重要的是懈怠的气氛会影响整个团队的斗志，破坏我们塑造的文化。

团队几次更迭，文化和价值观塑造有了一些成效，业务平稳推进，我却失去了方向，不知当前所做的事情，是否值得用这唯一的一次生命去奋斗。

下一篇文档记录我向内求索，找到人生价值。

总结

1. 每临大事有静气。你的急躁可能是别人刻意行为所期待的结果。
2. 正大光明，以力破巧。
3. 所有的事物和关系都在流动变化，掌握发展变化的关键，拥抱变化。

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作者：盗火，个人微信：xhc-888，前世界五百强企业产品负责人，现拓界CEO。

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