创业前，我看过无数相关的文章，加上我的背景，自认为对创业已做好了充分准备。然而在自己亲身经历之后，发现实际情况大不相同，实际创业的艰难，远大于我们通过文章所获得的想象，无数已知的、未知的命题都需要解，无数有准备的、无准备的坑要踩。

以下是我基于刚刚的那段创业经历，总结分享给大家的：

合伙人要互补且能独挡一面

• 支撑一个业务光产品或市场肯定不行，需要几条腿配合才能走起来，合伙人最起码要能占一条，且必须是能力和自己互补的，能规划、执行、落地到最后给出明确的结果，不能像小白一样，基本的东西还要耗费你的时间去教。
• 要都相信共同做的事情，这是持续激情的发动机，在面对一些困难时，才可以和你披荆斩棘趟过去，同时沟通成本会非常低。
• 合伙人要有大局观，能从一定的高度看清整个事情，能拎得清哪些是重要的事，懂得舍弃局部保全大局，能针对目标作出明确的部署并执行下去，不能仅仅只在自己的小领域一直抠。
• 合伙人的悟性和学习能力非常重要，能从一个个的坑中总结出经验，能悟出这个业务在进行过程中和最开始的设想为什么不同，能快速学习自己所缺失的东西，能从混沌的事物中把事情拆解清楚。
• 合伙人需要背靠背的信任，彼此人品没有问题，相互懂得舍。

我和我的合伙人有共同一致的梦想和目标，他做市场我做产品和技术。但是团队就这么几个人，资源是相对是匮乏的，他为市场急，我为产品急，都会占用开发的资源，所以有时两个人会吵的不可开交，好在有共同的目标，这点可以基本解决所有的问题。

初始股股分配一定要公平合理

• 比例一定要在开始前说清楚，把每个人可以的贡献列出来，相互都认可，然后按“贡献”多少来分配，不要内心不舒服纠结着开始，那样走不长远的。
• 所有合伙人的股权一定要按四年来兑现，和员工分配期权一样，不能今天分完，明天一个不干了也有股份。
• 如果开始时有些事情不确定，可以留出一部分，往前走几个月再来重新分配。
• 职位、职责、对外的Title一定说清楚。

我的合伙人分别是王亮、黄超凡，贡献上来说我是产品、技术，王亮认识一些投资人并负责市场，超凡主要是运营，所以我们三个用投票的方式分了初步的股份。角色方面我比较内向，所以主内，王亮比较外向、擅长交际，出任CEO，超凡负责所有的公司内部事务。经过两个多月后，我们发现大家的贡献与早期商议的有点差距而且投资人也希望我们有一个人是大股东，所以我们又重新分配了一下股份，保证了大家在都认可的情况下推进所有的事情。

直接奔赚钱去而不是情怀

• 所有的投资人都是逐利的，他也要为他的LP负责，所以开始时不要谈什么情怀，回到实实在在的生意上来。
• 企业活着是需要用钱的、员工努力的工作也是要钱的、自己努力花300%的时间进去也是有成本的。所以，抛开那些情怀、抛开做大了自然可以赚钱这样的话，在一开始就想清楚干的这件事怎么赚钱，赚的钱是否足够的多。
• 钱是不会骗人的，是衡量业务的一把很好的尺子，赚到钱后再来谈情怀，出去讲故事。

我们的愿景是拉近人与人之间的距离，我们也为了这个愿景每天付出正常人3倍的时间和精力努力着，早期没有想过怎么赚钱，总想做大再说。但随着时间的推移，业务没有爆发式的增长、新的投资人也关注盈利点、资金又开始进入警戒线时，才想着要活着要赚钱的事，但为时多少有些晚了。如果从创业开始，我们就奔着赚钱去，我相信以我们团队的能力，现在会活得非常好。

想清楚要做的事并专注的做下去

• 没有BP就拿融资不一定是好事，这个非常容易在一开始时就比较散而给未来挖下坑，BP需要精心的准备，让更多的投资人来问问题，拿钱不是目的。
• 从专注的一个点切入，开始不要怕小，小如果吃透再往大做。同时要和市场上的产品作差异化，别人已经做了，除非你能做得比人家强太多，否则没你什么机会，要非常地清楚，你的钱、人、时间太少了。
• 战线不要太长，所有的兵力都要集中在核心的一个平台的一个产品上，千别不要一下来就PC、APP、H5什么都作，还有为了一个什么推广活动，把所有的兵力都转移出去而耽误了核心产品的进度。

早期的投资人都是朋友关系，投的时候也确实是看中创始人的，那时我们也确确实实没有一个明确的BP说我们到底在作一个什么业务，未来怎么赚钱等，所以业务做的比较宽而散，再加上我们PC端、APP、H5、市场活动、运营工具、公众号开发等多条线同时推进，把战线拉的非常的长，作的东西多而不精，每个点都不能像一把刀一样插入用户的心里，最后就是不温不火。我们也曾经占用大部分的开发资源去支持市场的活动或耽误了主线产品的开发。

核心团队都是强人才不会挖坑

• 首先要看清自己的业务，有些O2O业务的APP只是所有服务中的一环，做的差点没那么影响整个业务，而如果是社交产品，整个APP几乎就是你的所有了，体验不好是要命的。
• 然后招核心的人，如果APP是你的全部，那核心的工程师是帮你打地基的，地基打好了，能省掉你太多填坑时间，不然之后你只能停下来重构，会大大影响你的进度，如果招不到，千万不要病急乱投医，否则会是更大的一个杭。招不到核心的工程师，我认为要不就是你的事不靠谱，要不就是你人不靠谱，没人愿意和你玩。
• 产品和技术绝对不要用实习生、兼职、小白和外包。创业期，每个人都是要能打硬仗的，这个时期不是培养小白的时候，你招一个小白进来，还要搭核心工程师1/4的时间进去指导，而且产出的东西问题一大堆，严重影响进度，小白看似便宜，其实算下来更贵。更不要用兼职，兼职只想赚钱，没时间帮你想业务本身更适合如何作，外包也同理，当然作个Demo除外。
• 要找气场合的来的，这点很重要的，否则在小小的团队中，很别扭，每次聊天都要想着对方的感受，很别扭、影响进度。

创业时正好到年底，招人非常难，为了推进度，我们用兼职，他时间没有办法保证，自己公司有事时我们这边就停止了。于是我们“放水”，进来了我们并不是那么想要的人，结果闹的不开心最终离开。后来我们用小白和实习生来顶，发现我们主工程师的时间要搭进去1/5，最终我们的APP Android版本因为底层架构不合理，问题太多，在6个月后整整花了3个月的时间重构的，代价可想而知，血的教训。

产品的设计一定要亲力亲为

• 没人比你更清楚你要干什么，你自己去趟路别人再跟上这是最快的，产品方面说难不难，说简单不简单，表达的方式有很多种，用铅笔画出来也是一种，只要有个靠谱的工程师+设计师不断地问你问题，你再修正，靠谱的东西会非常快地出来。
• 产品是根，我不认为招来一个产品经理能对业务理解的透彻而且比你还努力，根错了上边就都错了，要知道后边牵扯着设计、工程师所有的资源，同时你浪费的时间就是时间，永远也回不来。

我因为要设计所有的产品，还要写1/3的后端代码，还要作APP的测试，还偶尔和王亮出去见投资人，精力实在有限。于是我们就想招了一个产品经理过来帮忙，结果发现给她讲业务的时间、帮她挑问题后再修改的时间，我肯定可以作完了，后来她主动提出离开了，现在还感觉有点对不起人家。这里不是说不能招，而是要看公司的阶段。

技术的基本一定要打好

• 基本的框架要选好，不要用那些说是哪个公司的大牛写的框架，大多用起来一堆问题、文档还少，直接去用全球大家都在用的主流框架，当然这个工程师一定要熟悉，不能还要花半个月了解学习，用的过程中还有蹩脚的。
• 第三方的技术选型一定要慎重，多打听一下，这个时间花点小钱没有关系，不要因为某家免费、便宜就用，用户体验放在第一位，而且要作好随时更换的准备。
• 不要重复造轮子，无论什么时候你的时间都是最宝贵的，别人有成熟免费的东西能直接用的就直接用，别在这个地方浪费时间，别到了你公司钱只够花一个月时你才哭。

后端的架构早期是我弄的，延续了之前我们自己写的一套框架。但随着业务的推进，我们发现这套东西缺少的东西太多了，轮子得一个个自己作，于是我们启用了新的框架，但光把一些老的代码迁移过来成本就是非常大的。直到最后我们收购时，我们的代码还没有迁移完，这一年多为了做兼容，就花了我们不少的时间。我们APP中是有IM功能的，开始时用的是XX，因为免费，但后来我们发现丢消息、有延迟等问题，不得不换另一家，这中间的代价可想而知，光为了照顾老版本用户就要兼容N多东西。

除产品外运营和市场也要足够的强

• 产品好是根本，但是市场和运营一定要配合上，前期的用户没有什么好办法去拿时，就要死皮赖脸地去死磕。运营和市场也要把一个个的创意死磕到底，没有钱去铺量，只能精细化运作。
• 另外，帮运营和市场搭建的工具在前期的产品设计时就要准备好，这个可以大大解放产品和工程师后期的时间。
• 作活动前服务器的压力要准备好，初期能有一大波用户顺畅的进来太重要的，别因为服务器没有顶住而损失本应进来的用户，就太傻了。

我们在初期时，用户是我的合伙人一个个死磕过来的，这点我认为很少有人能做到。同时，产品这边给运营和市场搭建了后台的运营系统，可以管理网站内基本的一些东西，这个大大节约了工程师的时间。但是在服务器压力方面，我们没有作好足够的准备，损失很大，一次是我们的APP推广活动，一下来了几万的用户，服务器一下顶不住了，另一次是过年时我们的一次微信活动，群发后服务器马上挂掉了，因为我们没有预估到会那么火。

所有的钱都要花在刀刃上

• 办公室能有便宜的就用便宜的，办公用品能简单就简单一点，要相信愿意和你干事的人没有人在意这些，只要别影响到效率就行，你应该看过一些公司刚刚成立就用几千块一把的椅子吧，我个人是不赞成这样的，这个钱我宁愿在初期来买用户。
• 员工的福利应该有的一定要有，但不要过了。一切由贫到富容易，但由富到贫就难了，不要养成不好的习惯，别一上来就16薪、15天年假，什么都包。
• 千万不要有自由的上下班时间这样的事，太傻了。我认为没有规矩不成方圆，能打仗的队伍一定是有严苛的制度的，人都有惰性的，没有多少人会像创始人一样一直拼命的。

在这个点上我认为我们做的是非常好的，我们没有在办公用品的大件上花过钱，电脑都是员工自带的，我们每个月象征性地补贴100块钱，但我们没有在员工的体检、早饭、买书、学习等能提高工作效率的软件上省钱，我们全员都有期权。开始因为有人加班比较晚，时间会自由一些，但发现这样严重影响效率，后来就强制谁迟到谁在群里发红包，一分钟一块钱。我们认为公司活着一切才有可能，公司死了，对谁都不好。

融资是长期的事，不到最后一时刻绝对不要放手

• 建立与投资人的信息桥梁和良好的关系非常重要，平时可以多给他们反馈一些信息，也多听一听他们的建议，他看的东西比你多多了。
• 如果你的业务是需要融资的，那么一定要尽全力，不要放弃任何一个点，也许你放弃了一个点，你的公司就挂了，同时不到最后一刻千万不要放弃。
• 早期对估值不用太在意，只要不是太过份，公司活着并快速的往前走是最重要的。
• 在自己最好的时候去融资。

和投资人沟通这方面，我的合伙人做的非常好，经常和相关的投资人沟通保持良好的关系。但我们在最好的时候没有融到钱，和我们的粗心大意有很大的关系，我们没有全力以赴认真地对待这件事。

推广的渠道都要铺下去抓住红利榨干

• 免费渠道全部铺上，发现比较好的方式，一定要快速地全力榨干，因为大家都在寻找，你不快点别人就上来了，别人上来了就没你什么事了。
• 早期市场运营方面能不依赖产品就能干的事就不要依赖，给核心的产品更多的时间，市场上有很多的免费工具变通的能实现就去用。你一定见过有公司为了收集用户的联系方式和姓名让工程师花一天时间开发一个页面，而这是用市场上随便一个调查问卷工具就能实现的事。

早期我们做公众号，一天涨几十个粉就开心的不得了，突然有一天，我们作了一个微信活动，一天的时间，我们涨了20万粉，我们快速总结，发现了其中的规律。但当时我们并没有乘胜追击，还在按老的节奏走，几个月内仅仅作了几次活动，又涨了10万粉，当后来我们准备大力做这块时，微信已经有严格的政策禁止一些行为了，我们不得不放弃这块肥肉，当时真应该密集地多做几次活动，粉丝过百万不是不可能的，这可是一个非常好的推广渠道。

核心的位置尽最大的可能不要出现单点

• 公司核心的位置、事情尽最大的可能性不要出现单点，这不是说鼓励招很多的人，但是彼此的工作最好是需要相互了解的，一旦有人要退出，不至于让公司太被动。
• 融资也不要出现单点，别傻到只有一家给了TS，就拒绝了其它所有家的，不到钱到账的时候，一直聊下去，天知道会发生什么。

创业7个月后，我们唯一的一个后端工程师因为不可抗力因素要去国外生活，不得不离开，后端成为单点，我不得不紧急补救，好在走了狗屎运找了一个同样靠谱的工程师。融资时，我们迅速的拿到了2个TS，拿到后我们很傻地拒绝了其它要约我们谈一谈的公司，直到一个月后股灾，一切成为泡影。

战略上要勤奋且一定要有阶段性的目标和计划

• 创业初期，你要知道你的角色有很多种，是创始人、产品经理、工程师、设计师……这中间很烦的一点就是角色切换，一会要站在高处往远看，一会又要蹲在地上弄细枝末节的事情，反反复复，修炼吧。
• 另外，创业者容易用繁忙来自我安慰，感觉被人看到没有在干活都会羞愧好久。所以常常在忙碌中度过一天天，但恰恰是这样让你没有时间来想一想更重要的事情，在这个点上千万不要懒惰。
• 公司一定要有阶段性的目标，且要把目标分解成一个可执行的计划，千万不要闷着头没有阶段目标的去做事情。

我和创始人都很累，很忙，常常在公司用睡袋将就一晚，但确实都很少能站出来往远处看一看，在前期反复推敲而节省后边的成本。还有市场上我们会定一些不靠谱的目标，没有达成，也没有什么说道，下次重新定，这是非常不对的。

该放下时就放下，放下不等于放弃

• 放下不等于放弃，放下是不固执，看清所有利害得失后的理性选择，放弃是完全失去信心和勇气。
• 在复杂的市场环境下，经过不断的摸索，你真的可能走到了一个死胡同，也可能真的是没有机会了，要想清楚，该放下时就放下。
• 投资人选择了我们，我们要感激，但也不要因此而成为包袱，为了不辜负投资人把自己逼得很惨。

今年的上半年，在大额融资相对渺茫的情况下，我们准备作付费相关的业务，先让公司活下去，算了一下，有机会在未来两三个月内打平，但是那样，公司就是一个小生意，和我们真正想做的事背离。综合评估后，我们选择被收购。

你最珍贵的真的是你的团队

• 组过团队的人都知道，能组一个能打仗、相互信任、磨合的非常好的团队是多么的不容易。
• 一个项目没有好的结果，只要人在、总结经验教训，还可以重来，重来后会更靠谱。
• 如果团队散了，除了自己的修炼外，可真的就什么也没有了！

我在凌晨的蒙蒙细雨中，坐在已关门的星巴克门口的椅子上面试过人，也在下班后去杭州天使湾去拉过人，然后再和别人拼黑车凌晨两点回到家，还三顾茅庐请过Android工程师，也远赴合肥去请过iOS工程师……无论是谁，都事无巨细对他讲我要干的事。去年年会上，其中的三个工程师对大家说，加入我们是因为我的真诚打动了他们，他们才来的。最终，我们的团队有百姓网的工程师、Sohu的工程师、阿里巴巴的工程师、小米的工程师、友加的设计师……是这些人一起打造了我们的产品、开发流程、代码自动上线、自动打包等，也是这么一个优秀的团队使得我们公司成为被收购的对象。

走过这一轮后，真心地感觉看千篇创业文章，都不如经历一场，希望以上可以对正在寒冬中苦苦挣扎的、准备加入创业大军的创业者一些帮助！

作者：姜丰波，2014年之前在百姓网奋斗过9年。曾组建过一支12人的团队，所打造的社交产品“一起”，在2016年上半年资本寒冬的大环境下选择了被收购。现加入“酒店哥哥”，任职COO。

本文由 @姜丰波 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。