对于创业公司而言，资源往往是非常有限的，所有人都要把精力放在公司发展上面。人才是公司发展的关键一环，创始人必须要在招人用人上面做好规划，这样才能推动公司稳步前进。本文作者结合自己的案例，分享了初创公司招人用人上需要注意的一些问题，希望对你有用。

昨天和群响的一位股东复盘，除了复盘群响一年以来以及未来 3 年的战略规划，还是一点就是人事和团队管理上的教训，。

但是今天早上醒来，想到群响的两个招聘事故，觉得还有必要写下来，是以记，也希望和各位群响创业者探讨和共勉。

第一件事，发生在我创业初期，也就是去年 11 月

一个是我们招聘内容同事，从 8 月开始找到了一个中不溜秋的，但是我们当时就觉得来了也好，本身也需要一个人来做新媒体，虽然心里对能力有困惑，但是还是将将就就让他来了。

来了之后，呆了不到 3 个月，试用期没有到，我们就在嘀咕，然后还是决定在某几次失误之后劝退。

重点就在于这个「劝退」，这是我开公司的第一次开除，开的一点都不清清爽爽，我很委婉，看似真诚地请这同学吃饭。

并且跟他们说，我和业务负责人共同的决定，还是希望关闭内容负责人这个 HC（事实上我们希望另外招聘）。

以及我们觉得你更适合娱乐 to C 内容，而不是特别适合商业内容（事实上是能力不足，不能过试用期）

更严重的是，我自己为了促进这位同学第二天就走人，直接开了一个 Offer，要是年前没有找到工作（当时是 2019 年 11 月），可以给他缴纳五险一金到农历年前，然后还说薪酬本月开全月（谈判的时候刚月初）。

这一点酿成大祸，这位同学果真没有找到工作，直到年后，年前折回来，让我们继续五险一金，又继续纠缠了许多次，来回双方的不愉快，都有误解，都会骂对方一句笨蛋。

纠缠的双方变得可憎，公司和候选人都不愿意浪费过多时间。

但是双方确实需要解决这些问题，为了挽回之前因为避免尴尬犯下的错，付出了好几十倍的成本，还冒着和前团队成员在朋友圈撕逼的风险。

未来，这一位团队成员也不会对群响说任何的好话，因为发生过开除以及开除之后的各种事儿，这样看，还不如一开始就说直接开除，试用期没有过来得更好。

第二件事儿，是因为杭州搬迁的故事

我年前不是招聘了一个行政助理吗，不巧，这位铁子是湖北的，所以说还没有上几天班吧，就一个月，就滞留湖北 5 个月。

滞留期间，已经过了他的试用期截止时间，但是我没有提续用，因为本身不合适，也想着疫情，尽量不裁员。

结果我就突然决定来杭州了，然后就突然要和这位助理铁子 Goodbye 了，当然我心里是松了一口气的。

居然不用直接跟他说他不合适，我对他不满意，可以直接因为客观原因拜拜。

我跟他说，我们的时间表是 4 月 27 号在杭州到位，但是北京那边肯定是还是需要一些交接和对接。

所以说我们把整个 5 月作为交接期，然后你也可以找机会，边交接边找机会。

一开始，我没有发现，其实我是没有得到助理的肯定回答的，自己也下意识囫囵吞枣，随波逐流，没有确定明确的离职时间表以及离职之后的事项。

如没有补贴（因为没有过试用期，疫情耽误不可能给予补贴），如必须完成交接，在何时完成交接，就是简单模糊地自以为和他达成了一致。

自己以为助理答应得好好的，但是之后，在需要工作交接的时候，跟我说自己无法工作、因为感情原因，也因为我们才来的北京，不然就在湖北修养了，明里暗里就是希望我们延长 1 个月的试用期。

最后，我能怎么办呢？还不是双方各退一步，江湖再见，两不相欠，但是仍然是不愉快、沟通成本以及本身对后续工作交接者的不愉快。

人类为了回避主要矛盾，愿意做很多容易的事儿来消磨时间，这点真的是人性，太可怕了，真的太可怕了，创始人更是如此。

这两件事儿对我教训甚大，我自己因为刚刚出道，老是对这些损耗面子，觉得害臊，或者正面冲突的事情，无限拖延，能拖一时就是一时。

但是长痛不如短痛，小公司的创始人，必须、必须、必须快速、直面矛盾，解决问题。

否则会超级超级浪费时间，不能坚定、快速、简单地处理矛盾，大概率导致了后期矛盾的放大。

再总结，拆分出来一些教训，

第一，持续招聘不是说说而已，一定要非常用力地作为公司的常规事项，我反思了群响要招聘一个人，是如何找到的流程和 Checklist：

• HR 和业务负责人都需要戳 Boss 直聘，勇敢大胆地用好 boss 直聘的付费招聘工具，常规的打杂小宝贝就用牛人炸弹，深水轰炸出来一波简历之后再自己去筛选；
• 列出竞品公司的清单，直接在 Boss 直聘上，进行牛人搜索，有比较清晰的 Bio 且最近更新过的，直接邀请过来聊；
• 用好实习生，因此要持续不断的大量实习生，在所有能发布的渠道发布实习生招聘，并且设置至少实习 4 个月，以及本科以上的门槛，直接收到简历的邮件，直接回复一个初步作业，包括群响是什么的学习笔记，要是有诚意的，就一定会继续回复，招聘实习生只要渠道打通，完全不难。

核心是业务负责人、HR、创始人三方联动，一起都把招聘的重视程度提高。

然后真正的落地到渠道的推广、落实到每一个候选人的筛选和面试，短时间实行简单，但是绝对不能成为为了招聘一个职位，再重启这个流程。

第二，招聘人要果断，开除人要坚决，要是觉得不合适就第一时间开除，不要和候选人唧唧歪歪。

沟通要坦诚、直接、勇敢，创始人不能回避问题，勇敢地说出诉求，勇敢地指出问题，不要往顾左右而言他，或者为了回避矛盾，造成 Delay。

初创公司的价值观就是创始人的气味，创始人招聘到磨合，只要觉得气味不对，不要想，赶紧走人走人走人；

第三，财务数据、资料是公司的核心资产和沿革，一定要控制在公司场地里，此次因为疫情，疏忽了这一点，当然疫情期间的账目确实也没办法做，只能也必须由经手人做。

财务人员和行政人员，是 CEO 的左膀右臂，过钱的人、过账的人，一定要建立长期稳定的信任关系；

初创公司的财权、人事权，一定不能外放给其他人，最终的审核和打款由 CEO 敲定；

最后请律师，请律师，请律师，花钱，要有常法，花钱的，别特么揩油。

持续招聘、坚定开除，在战斗中留下核心团队，加油。

作者：刘思毅；微信：siyiqunxiang

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