作为一个团队的领导者，在不同的发展阶段应该做好什么？怎么安排团队结构能让团队协作效益最大化？又该采用怎样机制管理员工呢？本文作者从自身经验出发，对这些问题做出了解答。

火山从1月16号开始进入社交电商行业到现在虽然还不到半年，但发展的还算比较迅速，淘小铺加芬香，团队总人数也有几千人了，月收益在4W左右。作为一个团队长，我经历过几个阶段，最近一直在反思总结，这里把思考分享给大家，希望可以一起学习进步。

第一阶段：业务阶段

这个阶段我们就像一个新兵蛋子，首要任务肯定是磨练基本功：“项目的基本制度，APP的各种使用技巧，如何卖货，如何发展下家”是我们这个阶段的核心学习任务。

说实话，社交电商门槛真的很低，基础的东西，只要认真学，官方和团队提供的课程一般都足够，一两天就能上手。这里建议新人不要一上来就追求完美，但也不能一上来啥都不学全靠问，把团队提供的基础文档看完，保障自己能正常操作APP即可，然后立刻行动，在游泳中学会游泳，迭代优化能力更重要！

而作为团队长，则要更加认真的学习基础知识，因为你不但要自己做还要给别人讲，要确保自己不能有任何模糊地带，否则别人咨询，自己基础问题都答不清楚，会严重影响别人的信任感和转化率。每个团队长，在做士兵的时候，一定要成为一个精英士兵，否则士兵都当不好，业务都不清楚，以后怎么当的好一个领导呢？

第二阶段：小团队长

团队50人以内的时候，作为一个小团队长，一定要认真照顾好团队的每一个人，无论是不是自己的直属，都要尽最大的努力帮助所有人，因为这些人都是自己的种子团队，维护的好可能开枝散叶，维护的不好就可能偃旗息鼓。

这时候建议的管理模式是：1对1跟踪和服务，不但解决所有基础问题，还要关注下家的思想和情绪波动，让对方感受到我们的热情和对他的期望。团队群一定要保持高频沟通，尽量促进团队所有成员之间互相认识，这样虽然人少，但交流效率和凝聚力反而会更高！

社交电商基础操作确实很简单，团队人少的时候，1对1带整个团队，完全是可以做到的，一个有一定自学能力的新人也就是前几天问题会比较多，等教会了，问题就少了，这样即便整个团队每天新增几个新人都自己带，也应付的过来。

第三个阶段：中型团队长

当团队达到几百人的时候，每天裂变新增可能达到10人以上，而且几百个人本身的维护量也不小。这时候还希望1对1服务好每一个人，几乎是不可能的，必须要开始做三件事了：

1. 管理思路要从1对1逐渐切换到1对多！
2. 基础教学系统化。要把新人需要的资料整理成完整的文档，可以搞成微信群自动应答，这样可以大大减少重复劳动，提升科普效率，显著提升1对多的服务能力。
3. 选拔人才，搭建核心团队。几百个人里挑出十几个精英应该问题不大，可以组一个核心群，一起为团队发展出谋划策，增加核心的凝聚力。同时发挥每一个人的特长，优势互补，共同为整体系统赋能，解决更多人的问题。核心目的还是增强1对多的服务能力，只不过现在的1，不是指的团队长，更多是指系统。

中型团队长要善于归纳总结、搭建系统，最高效的做好1对多服务，这样可以帮助没有能力搭建系统和带团队的队员留住他们发展的下家，同时让自己的整体团队快速达到千人规模！

第四个阶段：大型团队长

当团队达到千人以上的规模后，靠1对多的系统也会开始吃力。几千人集中在一套系统下面，即便系统的承载力还能承受，但每天至少会有十几个人出现各种问题，他们这时候会习惯性的依赖系统，而一旦系统没有覆盖到，或者服务的不够好，他们就会触发人工模式，这时候他们最想咨询的肯定就是搭建系统的团队长，这样会造成团队长疲于奔命也应付不过来！

这时候怎么办呢？这其实就是火山最近一直在思考的问题，因为火山现在就处在这个阶段。

回顾之前的三个阶段，一直都更偏执行。第一阶段团队长自己冲在一线精研业务；第二阶段团队长更像一个保姆，手把手带每一个人；第三阶段团队长则像一个机械师，亲自操控着系统的每一个零部件。

上面的做法，好处是效率最高，就像一个公司的老总什么都自己直接管理，执行效率肯定是最高的，但问题是，这样的老总，瓶颈很快就会到来，最后会导致整体业务无法更进一步突破。而且老总每天都忙于具体的业务，公司的战略和管理谁来做呢？

这时候，老总必须强迫管住自己的手，即便看到执行者可能不靠谱，只要不会导致太大问题，就不要直接干预，把更多的精力放到战略和人才管理上，招聘和培养一批强力的中层和高层管理，再让他们去管理整个公司，只有这样，公司才能整体再上一个台阶。而千人团队长，就来到了这个阶段！

这个阶段，个人认为有两件事是最重要的：

1. 选拔和招揽人才，以及管理这些人才。
2. 把团队系统复制给大家，然后再让他们一层层复制下去。

其实第三阶段的时候，我们已经开始选拔人才组建核心团队了，只不过那个时候，核心团队的使命是一起把1对多的系统搭建好，一起服务所有的团队成员。现在呢，思路变了，现在是要选拔有带团队意愿和能力的伙伴，然后帮助他们复制我们的系统和理念，让他们自己去带自己的团队，并且还要一层一层的复制下去。这就好比公司的老总让高管管理中层，中层管理普通员工。

如果说前几个阶段考验的是执行能力，是团队长的个人能力，那么这个阶段更多考验的，就是团队长的管理能力了！

其实有些做过其它项目的大团队长，或者有相关人脉的大佬，是可以从一开始就布局第四阶段的。因为火山是电商小白，团队大部人也都是新人，所以采用第二和第三阶段的做法进行过渡，这样能起势更快。

那么这个阶段，团队长是不是仅仅只管理人才就行了呢？个人觉得也不是，就像公司的老总不能每天只面对几个高管，还是经常要来一个内部信、内部演讲、员工探望什么的，这样才能更好的贯彻公司的理念和价值观，链接所有员工，给员工赋能。

也就是说，第四阶段的团队长，即要做好1对1带核心层，又要做好1对多的能量和价值观传递，要通过课程、分享、直播、线下沙龙、偶尔的探望等等更为亲切和有效的方式，做好1对多的链接。

第五阶段：万人以上团队长

说实话，从开公司的角度，管理20个人，就挺复杂了，50个人就必须要管理层了，100人就需要比较复杂的公司架构了。能管理好1000人公司的老板，那都是人中翘楚，上万人的话，那简直是人中龙凤了！

而社交电商的大团队长，动不动就是管理几万，甚至几十万人，这在传统公司都是传说级的老板了！！所以从这个层面可见，社交电商真的是一种先进的生产关系，能让能力远不如传统大公司老板的人，也有机会管理上万人，甚至还真能让团队运转起来。

但从另外一个层面说，大部分团队长，都是德才不配位的，吃的其实是时代的红利。每个大团队长都应该深刻反思自己：自己到底有什么样的才能和品德才配影响几万人的收益和生活？

虽然头号联盟团队还没上万，但我可以隐约感受到，第五阶段真正的瓶颈肯定是团队长自己的个人修为，类似做公司，CEO的瓶颈就是公司的瓶颈。在第五阶段，团队长要做的事情，其实就是继续加强第四阶段的核心层管理和1对多链接，同时不停的突破自己的境界，但这几乎没有确定的方法，也不是线性的成长，我就是35岁的时候，个人境界突然跃迁过一次，而在那之前的N年，几乎一直是原地打转。

火山目前还处在第三到第四阶段的思考转型过程中，如果能顺利转型，头号联盟团队应该很快就能来到万人的级别，我已经做好了心理准备，希望能做到不负时代的宠幸，不负团队！而社交电商只要能帮我再突破一次自己，那也算不负自己了！

作者：寂寞火山，微信公众号：头号联盟寂寞火山，主要分享技术、产品、互联网、社交电商、创业、赚钱等个人心得。

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